有太多的公司只会根据现状(现有资产、计划和能力)设计IT战略，不懂得着眼于公司将来的发展。通常，这是因为IT战略设计程序的出发点是提高当前服务水准和降低成本基数。业务单元和IT的领导也可以选择根据目标来设计战略。此类战略可以和提高当前能力的战略并行不悖，但它要求IT主管能够创造性地与业务伙伴合作。

　　例如，一家美国的大型退休金融服务供应商在面临新对手日益激烈的竞争时，决定把更多精力放在高净值客户身上。为此，它需要更开放的IT架构，以便提供共同基金等第三方产品。这家供应商已有的IT架构与自身的产品配合得很好，但在按净值区分客户方面能力有限。原计划的改进只是对当前平台的强化，最多只能让这家供应商不落后于人。最终，执行理事会取消了一些价值较低的项目，追加了建立新平台的投资。他们希望该平台既能更便捷地集成其他公司的金融产品，又能专注于对这家供应商来说最有利可图的客户帐户。理事会指定相应的业务单元来管理新项目。当项目成熟而竞争对手也采用同样方法时，公司就应该让IT部门接手项目，进行以效益为导向的规模管理。

　　不能仅仅以削减成本为目标来进行管理和规划，而应该把目标定为形成战略优势或增加收入的投资。

　　以电子交易平台为例，管理层会满足于削减成本，因为这种业务目标投入少，见效快。但真正的目标应该是通过新的电子服务来提高交易量并抢占现有市场份额。这样一来发展前景更广阔，而投资决策也不再是通过对业务单元的承诺来做出，而是通过类似于风险投资公司测试产品可行性和市场接受度的分步模式来做出。

　　事实上，改变规则的投资具有高风险、高回报的特点，往往需要采用风险投资的方法：由团队评估有前景的技术，并进行有计划的冒险(参见副文”管理革新：BP首席信息官JohnLeggate专访”}.要取得成功，不仅要有优秀的技术和愿意使用它的客户，还要有愿意在未经过验证的应用技术上冒险的经理。这就是BarclaysCapITal通过Barx电子交易平台所做的事。就像在风险投资模式中一样，公司应该在开发时分阶段评估这些投资，判断它们是否能达到预期目标，然后批准进一步投资或转到风险较低的类别。

　　对于赢得竞争的投资，应该按照较为传统的标准进行评判：对比IT与业务变革的成本来衡量业务收益。例如，航空公司在推行电子检票口和后续的互联网登记革新时所用的度量指标包括技术的稳定性和用户采用它的可能性，以及大大降低乘客登记成本的潜力。负责从此类IT投资中捕获价值的不仅是IT主管，还应包括业务主管。

　　对于避免落后的投资进行的评估应该反映它们对于减少风险和成本所起的作用。有些投资能带来显着的成本削减，这又可以转化为新的商业投资。而另一些投资(例如关于灾难恢复能力或网络基础结构的投资)的目标是避免未来的灾难，因此很难量化，有时必须参照发生故障时服务水准降低的成本来进行衡量。

　　一个常见的错误是在所有IT投资决策上运用单一的标准，通常是净现值(NPV)。这样的后果是投资组合中只包括可用NPV来衡量的投资。有太多的公司放弃了难以评判的投资，使其价值得不到实现。

　　正确的方法是使评判标准与所评判的IT投资类别相适应。对于大多数基本规模IT投资，可以根据其削减成本或降低风险的潜力来评判;与业务单元的目标有密切关系的投资(用于赢得竞争)适合按NPV来评判;改变规则的革新由于风险较高，应该作为有计划的冒险而获得批准，并且其责任应该与多个项目的总体成功挂钩，而不是分别与每个项目挂钩。