尽管对IT外包的评价尚有不同声音，但摆在很多CIO面前的事实是：由于现实条件的限制，企业只能选择外包部分甚至全部IT职能。对外包服务商的过分依赖是IT外包的重要风险之一，在有限资源与外包风险的双重夹击下，企业面临两难，当IT外包后，企业还需建立自己的队伍吗？

　　一家大型企业的CIO经历了这样的遭遇：由于内部资源的缺乏，他购买了一家公司的顾问服务帮助其管理一个新的系统。从系统运行的状态来看，这名项目经理非常胜任当前的工作，这份外包安排似乎很合算。但好景不长，顾问公司之后提出要将该顾问抽调出来派遣到一个更重要（也许是更高合同额）的项目中去，CIO 尝试与顾问公司进行磋商，但交涉没有成功，最终这位CIO别无它法，只有从顾问公司挖走这名项目经理来解决难题。这个案例给我们两点启示：

　　一、一个外包项目的成功需要多个关键员工，包括那些了解业务和系统的人，与客户和供应商建立了良好关系、以及受过训练能够看清形势的人；

　　二、尽管外包服务商能够提供企业或缺的能力或资源，但如果过分依赖外包服务商，企业将面临无法掌控的风险，因此建立一支内部IT 队伍对于企业是十分重要的。

　　最好不要外包的业务

　　在外包之前，CIO 最好知道什么是绝不能放弃的，企业通过外包获取以下服务或角色时需要谨慎考虑：

• 战略应用和技术规划
• 点投资、项目和供应商管理
• 具有深度的关于现有业务、应用、技术的基础设施知识的人
• 高级的客户经理

　　在一个不恰当的外包案例中，我们常常会看到这些表象：大多数内部员工正在执行技术维护工作；战略、风险和大型项目由顾问主导；内部员工被顾问领导；顾问正在驱动更多的关键官方进程：如战略、规划和投资；顾客和顾问接触的时间多于和内部员工接触的时间。显而易见，这些表现将逐步加大企业对外包商的依赖性，加大企业发展受限于外包商的风险，而这些绝非是企业采用外包的初衷。

　　因此CIO 需要结合企业战略目标识别出关键工作，从而定义一个“内包”计划。

　　把外包作为最好的练兵场

　　毫无疑问，我们需要一些让外包变得更安全的方法，建立或时刻准备建立不可或缺的内部力量就是解决方案之一。企业可以在外包过程中，从外包商处汲取知识和养分来培养自己的内部团队。需要注意的是，企业一定要和外包商明确定义作为关键目标来传递的知识和技能，这也是外包的核心价值之一。

• 如何在IT 外包过程中培养企业的内部团队呢？以下是一些具体措施：
• 如果企业缺乏重要的技术专家，那么让内部员工和顾问方的技术高手一起工作；
• 如果企业缺乏管理专家，那么让将来准备要负责这个职能的内部员工和项目经理（如果项目经理来自外包商）一起工作；
• 不要视派遣劳动力为权宜之计，这是为了发展用外包解放内部员工；
• 如果企业需要快速运作一个重要项目，将合适的内部员工从一个低重要性的项目调过来领导这个，把这个低重要性的工作给顾问，让他配合CIO 希望培养的后起之秀；
• 设计一个时间，让顾问离开或过渡到一个纯粹的指导角色；
• 如果你正在外包支持工作（如系统维护），确保外包服务商能够及时将相关情况报告给企业的分析人员；对于一个想要进入项目管理角色的分析人员，管理支持人员是一个非常好的发展机会。

　　这些措施都是为了不断提高内部员工在关键工作上的能力，从而更加主动地掌控IT业务运作的方向。

　　关注你的核心员工

　　决定外包工作的内容后，CIO 需要好好思考如何留住或吸引最优秀的人才。

　　英国学者查尔斯?汉迪（1990）提出了非常著名的“三叶草组织”理论，即“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。这三组迥然不同的人组成了组织，这三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不同的工资，并且被以不同的方式组织起来。

 

　　尽管这三类人群都对企业的发展有着不可忽视的作用，但企业需要更加关注第一类人群—— 即由资深专家、技术人员和管理人员组成的专业核心员工，他们拥有企业经营的核心知识，是企业建立核心竞争力的中坚力量。用汉迪的话说，“这些人对于组织来说是必要的，他们拥有区别于他的对口企业的组织化的知识。失去他们你便失去组织。”

　　这三个群体有不同的期望，需要区别管理。专业核心人员的工作驱动力在于工作的平台，在于完成某项工作后所得到的某种职业承诺。这个群体是企业想要留住以及应该投资建立领导力量的地方。CIO 应更多地了解核心员工的目标和兴趣，花费时间和精力去进行一对一的沟通，从而发现他们对自己工作的喜好与厌恶，并且考虑如何将员工利益与公司利益结合起来，让核心员工更好地为企业服务。

　　查尔斯?汉迪提出，管理人员可以在另两种人群中花费少一些的时间，这是因为另两种人群的工作驱动力比较显像。弹性人力的工作驱动力是公平的报酬，以及与其它利益平衡的工作的灵活性。如果他们自身的优先事项产生变化，工作驱动力发生变化，那么核心成员和弹性人力群体有可能互相转化，比如弹性人力有可能转化为核心成员，CIO 们可以使用这个技巧加速建立IT 团队。

　　外包单位是为了预定目标而被雇佣。为这个团队支付公平的报酬并为这段关系设定适宜的相互期望是非常重要的。不要试图让他们更加强烈地附属于你的组织，因为他们毕竟是为他人在工作。

　　因此，企业更应该关注于将关键工作安排于组织的内部核心员工，并努力了解如何深入企业与核心员工的关系——了解他们的内心需求从而更好地利用他们的技能。
 

　　更好的地融合两支队伍

　　CIO 或CEO 们需要认真考虑的问题是如何协调好IT 外包中的两支团队，在保障项目正常运作的基础上，获取相关职能持续的发展力，从而保障企业战略的执行与落地。麻省理工（MIT）信息系统研究中心（Center forInformation Systems Research，CISR）的一项调查显示，外包服务是否成功依赖于客户与外包服务供应商间的关系。良好的外包关系能够促进外包业务的顺利进行，使得企业和外包服务商获得预期的收益。但是试想一下，两支代表不同利益、有着不同文化甚至连业务语言都不尽相同的团队，如何能够在外包项目中和谐相处、并肩战斗呢？

　　首先，企业应该明确自己在外包中的角色——企业是管理角色，管理外包服务商、管理内部相关员工，这种管理职能的高质量执行正是一段外包关系成功的开始；其次，建立良好的沟通方式，让双方的目标不断调整一致、并且能够理解对方所做的工作。

　　IT 外包项目中，可以采用以下沟通方式来建立双方的信任与尊重：

• 建立一个单独的沟通渠道：在双方项目经理之间，为信息提供者建立一个“一对一”的渠道去进行信息的沟通；
• 听取外包服务商的建议：如果企业因为技术或专业能力的缺乏而采用外包服务，那么不要装作企业方是万事通，在这个时候最好听听专业的外包服务商怎么说。
• 共享双方的知识：让企业内部的一两个员工加入到他们的团队，这能帮助所有人更好地理解彼此的运作方法和标准。

　　企业之所以选择IT 外包，简单的说就是因为自己无法做，或是让别人做更划算，但需要特别指出的是，企业的外包行为应该符合企业战略以及某一期间内的发展目标，当企业内部环境和市场外部环境发生变化时，IT 业务很有可能更适宜于收回，交由内部来实现——这些IT 外包收回的案例可以非常容易地在国内外企业中找到。企业的核心员工不仅能够在IT 外包过程中代表企业的利益来管理或支持项目，从外包商处学习到专业的知识或技能，而且可以在企业做出外包收回决策后快速成长，成为企业IT 内部实现的生力军。因此对于CIO 或CEO 来说，无论IT 是否已经外包，都应该建立或逐渐建立一支精兵强将，这将更加有利于IT 更好地服务于企业。