经济学告诉人们一个道理：术业有专攻，让专业人专注做擅长的事情将收获更大。IT外包让CIO看到了专攻的切实好处，让公司集中精力做核心业务，而把IT维护交给更专业的IT公司。尽管IT外包多年来一直以不同的面貌活跃于企业之间，却鲜有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事实上，很多CIO还在不断地作出一些糟糕的决策，给企业价值带来了不必要的破坏。

    （1）发现价值，追随价值

    外包能带来财务收益、经济收益、会计收益、企业核心竞争力提高等很多潜在优势。但外包既不是企业的默认选择，也不是包治百病的灵药。个别公司甚至把所有的IT业务都外包出去，希望能迅速削减成本，还有一些企业在缺乏有力的商业理由的情况下，就决定将某些特定业务外包出去。它们在一开始就不知道自己能获得多大的潜在收益，这是不明智的。

    要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CIO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CIO要对整个IT体系有规划，要认识到并非所有的IT业务都适合外包。只有应用软件开发、支持、管理和基础设施比较适合外包，而IT战略、治理和架构则不应该全部外包出去，即使只对其中的部分业务进行外包，也要小心行事。

    （2）即使进行IT外包，但仍责无旁贷

    主动管理外包事务，加强对外包合同的管理，对于CIO来说至关重要。由于外包关系只是一种合作关系，CIO首要任务通常是坚守其底线。如果CIO没有一支核心技术队伍能对外包服务质量进行检查，CIO就会将公司及外包伙伴共同置于失败的险境中。因此，CIO必须牢牢掌握监督控制权，IT外包能把操作外包，但责任则是永远不能外包的。

    （3）消弭外包的潜在风险

    控制外包风险不等于是风险已经消逝。这里CIO还需要知道一些常用的法则，争取让风险“小事化了”，降低外包风险的危害。对于风险，CIO要有一套合理的评估方法，这是很重要的。只有充分了解外包的目标才会降低风险，这对公司保持在未来的竞争地位有相当大的帮助。例如，合同签订和外包启动前，双方应就外包的工作范围达到明确的一致。这包括外包需求、所有要完成的任务以及完成任务的基础条件，双方都要一清二楚。否则，外包实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于范围理解不一致而带来的很多麻烦。

    （4）服务协议尽可能地详尽

    这个建议本身已说得很清楚，但CIO若不提详尽的服务协议，就显得草率了。IT外包协议和说明越是详尽和便于衡量，就越是成功在望。CIO应确保能清晰地阐述外包目标和IT衡量指标。力求在任何一份外包合同中纳入一条支配性原则：无论服务水准是否已经详尽界定，外包方提供的服务都必须成本较现在更为低廉，而水准超过已有的服务。否则就得问自己–在经济不景气时，为什么还要选用这个外包商呢？