对于哪项技术在何种程度支持或推动业务战略，CIO所对接的特定高管角色有着重要影响。

组织一致性可表明IT在企业中的地位和价值。了解自己在组织中的位置的CIO可以更好地与业务目标保持一致，并更有效地推动技术投资。而了解他们的主管想要完成的目标可以提供见解，可帮助证明CIO可以如何使用技术来实现这些目标。

CIO向CFO报告：IT作为成本中心

在很多情况下，我们看到CIO向CFO报告。这通常意味着CFO将IT部门视为成本中心，并将专注于成本削减。

CFO着眼于提高底线，因此，如果首席信息官要向财务部门报告，那么首席信息官通常需要专注于减少IT开支。

首席财务官往往不鼓励企业技术投资，而是会指示首席信息官降低IT成本。作为响应，首席信息官们需要推迟对IT系统的维护，并保持遗留系统的运行，而不是转向新的、更现代的技术。首席财务官们不情愿地续签合同，推迟维护。三到四年的生命周期变成更长的生命周期。

在首席信息官向首席财务官汇报的结构中，首席信息官很少获得预算批准。如果首席信息官确实有预算批准，那么门槛往往很低，大约在10000美元到40000美元之间。IT领导自主权往往只存在于战术Opex中。首席财务官往往需要批准大多数IT成本，但首席执行官需要批准最大的支出。

只有在商品化、非战略IT足以支持业务目标的情况下，CIO向CFO报告的架构才可行。这种架构可能适合较小的制造业公司、较小的社区银行和大部分IT职能外包的公司。只有当企业从根本上依赖于成本节约和成本规避而非创新时，这种CIO报告结构才有意义。

关于技术支出理由的建议

在CIO向财务部门报告的情况下，获得技术投资批准的最佳方式是创建业务案例，概述投资的直接财务理由。例如，首席信息官们应该证明，花费10万美元将节省40万美元，而不是专注于更具战略性的目标，例如改进客户服务或减少错误。

CIO向COO报告：IT作为效率助推器

当企业的重点是流程改进、一致性和扩展规模时，首席信息官向首席运营官报告意味着：效率。这种一致性是大型制造公司和大型服务公司的典型特征，在这些公司中，开发可重复流程对业务成功至关重要。

与首席财务官一样，首席运营官通常关心成本节约。但当CIO向运营主管汇报时，流程效率与成本节约同样重要。首席运营官理解制定标准、培训和文件的重要性。在这种CIO报告结构中，IT主管将有更多的投资能力。然而，投资的试金石是如何花钱来取代员工或让运营规模更好。首席信息官通常有更大的预算签署权限，但支出通常仅限于财务部门已经批准的项目。

这种CIO报告结构在依赖标准开发和完善的流程驱动型企业中很有意义。

关于技术支出理由的建议

当CIO向COO报告时，应根据特定技术如何支持运营可用性、可重复性和可扩展性来倡导投资。

CIO向CEO报告：IT作为战略差异化因素

通常情况下，直接向CEO报告的是那些首席执行官认为领导关键职能的人，这些职能决定着企业能否成功。因此，如果CEO让CIO直接向其汇报，则表明企业高层领导会将IT视为对业务有直接战略影响的职能。

向CEO报告的CIO对技术预算拥有最大的控制权，因为IT对企业来说是战略性的，并且可能有大量的预算用于IT。虽然首席执行官或董事会可能仍需要批准大笔资本支出，但首席信息官在证明和影响这项投资方面可发挥重要作用。此类支出的例子包括主要数据中心迁移，例如将内部系统迁移到云IaaS服务（例如AWS或Azure），或为以前的物理服务或产品创建在线市场。首席执行官可能会将新产品或新市场视为战略性举措，而降低Opex更多的是影响效率。

关于技术支出理由的建议

向CEO报告的CIO应关注业务价值，以便为特定的技术投资提供理由。CIO们应该少关注如何省钱，多关注如何创造新的业务增长机会。IT企业最有可能拥有这种结构，而IT服务公司往往以首席信息官为主要角色。

CIO如何与业务战略保持一致

无论CIO在企业中的地位如何，明智的做法是始终考虑对任何IT决策对业务的影响。最终，所有职位都将向CEO汇报。首席信息官能够展示的信息技术与业务的协调程度越高，他们就越有可能获得其计划的资金支持。

首席信息官提高效率的一种方法是建立理由矩阵，将价值、利益和风险作为列标题与行中的执行角色相结合。然后，首席信息官应该考虑他们想要进行的投资对其他人的价值，以便他们能够展示该投资的价值-以最有可能与目标受众产生共鸣的方式。