金钱—如何赚钱、存钱、增值：今年麻省理工学院斯隆CIO领导奖的五名决赛选手有一个共同点，那就是他们领悟到商业世界基本现实—企业需要靠业务去赚钱。

在麻省理工学院斯隆CIO研讨会的在线会议上，OshKosh公司首席信息官Anupam Khare描述他的IT组织时称：“当我们谈论 IT 或数字技术时，我的团队的重点是提高利润、增加销售额和提高整个企业的生产力。”OshKosh是拥有104年历史的车辆和设备制造商，用于的军事、消防和商业用途。他对有抱负的CIO的建议是什么？“了解企业如何赚钱。”

尽管多年来，业务和IT保持一致一直是企业的抱负，但对于很多公司而言，这仍然遥不可及的目标。无论是什么阻碍着高效的IT及业务合作伙伴关系，毫无疑问，每家公司的情况都有所不同。IT人员专注于所谓的feed和速度？业务领导将IT仅仅视为成本中心？不管是哪种情况，曾经业务运营和信息技术属于不同领域，亚马逊和苹果等公司不断挑战这种局面，他们将业务和IT文化无缝融合，取得非凡成就，而没有这样做的公司则面临失败。

业务-IT保持一致：成功CIO项目的标志

在麻省理工学院斯隆会议这样的会议上，CIO近年来一直关注IT部门为实现数字化转型而必须进行的技术和文化变革。转型包括将运营转移到云端和部署DevOps。随着他们的公司采用数据驱动决策以及使用人工智能和机器学习，首席信息官们开始在数据管理上加倍努力。

今年麻省理工学院斯隆CIO领导奖决赛入围者的成就的突出之处在于，他们的IT工作与底线业务结果紧密结合，而不是技术本身。

• 丰田金融服务公司(TFS)的CIO和该奖项的获得者Vipin Gupta专注于他的团队构建的自有品牌云平台，该平台允许该汽车金融巨头将其融资和租赁服务扩展到丰田以外的汽车品牌。Gupta称：“真正让我兴奋的是，这不仅仅是关于技术，这真正使我们以新的思维方式、行为和方法来领导公司。”并补充说公司“需要跟上数字初创公司的步伐”以取得成功。在2020年4月，在最初的COVID-19疫情封锁期间，在仅仅七个月的开发工作后他的团队宣布Mazda Financial Services作为该平台的第一个租户，“从而节省数百万美元，并带来数十亿美元的资产增长。”

• 在British American Tobacco PLC (BAT)，首席信息官Marina Bellini 将她的IT团队的使命描述为应用技术和新的工作方式来交付商业价值。Bellini 称：“从广义的商业价值来看，这意味着更好地了解消费者、通过见解来开发企业的未来产品并将其提供给客户，并在企业中提高效率。”他还担任该公司的数字官和董事。
• 对于Equifax公司的首席技术官Bryson Koehler而言，IT近期的主要工作是商业模式转型。自2018年加入该信贷机构以来，Koehler帮助领导了15亿美元的数字化转型投资，其中包括将63个传统数据中心和5,500个重建数据库迁移到云端。但这不仅仅是一次IT重大调整。Koehler在2018年加入Equifax公司，当时该信用报告机构刚刚遭遇大规模数据泄露。他将该业务IT转型描述为对此次危机的“大胆”回应，该转型将于2022年完成。他指出：“我们必须真正重塑自我，重新思考我们的产品，重新思考我们的文化。”
• 是印度领先的床垫制造商，该公司在澳大利亚设有子公司，首席信息官Pertisth Mankotia非常了解该公司的产品和流程。当被问及他如何同时获得IT和业务知识时，他将其归因于他与Sheela业务主管建立的富有成效的合作伙伴关系，以及他和他的团队与制造商、分销商和车间人员合作建立的业务系统。

全力实现敏捷性

在过去，我们主要通过 IT 视角查看技术趋势，而现在技术趋势正变成业务趋势。例如，在敏捷软件开发的情况下，关键点不在于敏捷在IT中的角色，而是关于CIO如何帮助他们的公司部署敏捷以适应业务运营和决策。

Bellini称：“敏捷不再是一个咨询词，它也不再是IT的事情。”她说，她的IT组织能够“以有限的信息和有限的解决方案向前迈进，这足以让你迈出一步，然后从中进行构建”，这是向业务展示的例子。

“我来自拥有100多年历史的企业，在那里你通常需要很长时间才能做出决定，因为你期待完美。当你试图创建一个新行业时，这行不通，”她指的是BAT从传统卷烟转向电子烟等不可燃产品的战略。“在疫情期间花很长时间做出决定也行不通。”

丰田公司的Gupta认同，敏捷不仅仅是关于软件开发，而是关于改变行为、习惯和惯例。他说：“我们不能只为一个产品、一个项目或一个部门做这件事……而必须贯穿整个公司。你必须全力以赴。”

根据他的经验，阻碍创新的是决策速度，而不是工程速度：“老板的速度就是团队的速度。”在TFS，所有业务部门的领导者都参与同一个计划，该计划结合敏捷原则和丰田生产系统的宗旨，从而带来“Scrum式”执行会议。

Equifax公司的Koehler还认为，大规模敏捷需要“整个行业”共同完成，以便以更快的速度发展。他指出：“如果我们作为一家公司是敏捷的，但我们的客户不是，那么他们就无法跟上我们的变革步伐。当我们从一个季度一个版本发展为一天一个版本时，如果他们不够敏捷，我们就不会敏捷。”

业务KPI是IT KPI

用技术指标衡量IT价值的日子也一去不复返—至少对于这些 CIO 来说是这样，现在他们统一使用IT来推动业务指标。OshKosh的Khare报告说，在他们公司，IT开展的每个项目都通过业务指标进行分析—成本、收入增加、生产力。净营业收入是现在判断IT的标准。他说：“这有点挑战，但是…我可以清楚地描述，由于IT所做的项目，实现数百万的净营业收入。”

Bellini的团队采用类似的指标，但她承​​认很难梳理出技术项目的价值，因为影响不仅由技术驱动，还取决于人们采取的行动。她以分析举措为例。“我们有一套KPI，我知道这并不完美，但同时也知道这会受到技术和数据的严重影响。”

Gupta说他的团队已经从基于项目的筹资转向基于产品的筹资。他表示：“而且这真的不是一种筹资方法；而是管理费用和价值。”他解释说，丰田经营固定产能的工厂。“这迫使决策者—也就是每个产品用户—始终专注于最有价值的产品，基于他们可以为企业带来的最高价值。”