曾经有人指责我是推土机，因为我总是拆除他/她已建立的流程和系统。我回答说，我只会拆除没有发挥最用的东西-可悲的是，这个人设计的东西什么都没有起作用，因此，在这种情况，我们必须进行拆除。

作为IT领导者，如果我们能做好自己的工作，就意味着我们在改变事物-技术、流程、工具、系统和态度。我在目前的公司工作的五年中，我想不出哪个遗留系统或流程没有被我们改过，我们改变了一切。我们擅长DevOps。我们已经对所有内容进行容器化，现在正在对服务进行网格划分。我们围绕微服务进行了重新架构，我们更换了主要系统。我们擅长分析和报告。我们改变了IT流程，并且，我们将继续进行改变。

而且，由于现在所有可能性都来自技术，因此我们推动整个企业向前发展，并帮助员工改变流程、工具和方法。

所有这些都需要时间、金钱和人员。这就引出了一个问题：我如何说服企业批准我们在这些领域进行的投资？

在我们现代化和重构面向客户的应用程序时，我们减慢了产品和服务的创新速度。并且，我们已经付出代价，我们牺牲了当下以换取在未来实现更灵活的现代化更新的产品平台。

我坚信这是正确的决定-这是决定我们未来的投资。但是，企业其他人员是否也会这样认为，尤其是我的同事和老板？

CIO作为技术推广者：关注“为什么”

我不是伶牙俐齿的人。如果要我以推销员为生，我可能会饿死。我没有传递消息的意识，我不是伟大的沟通者。但是，在我的职位，我必须定期提出令人信服的商业方案。由于我缺乏销售技巧，因此我不得不学习如何说服他人去做我认为应该做的事情。在某些情况下，我必须学习沟通的技巧。

在最初几次尝试说服大家做某个项目时，我花了几天的时间收集数据和技术事实。我详细列出服务器容量、吞吐量指标和周期时间方面的缩减。我反复练习演讲，我预料到每个问题。当那个时刻到来，一切都按我的计划进行，我完成作为技术推广者的职责。当我完成演示时，我希望立即获得批准。

但是，他们提出唯一问题是：“那么，为什么我们需要这样做？”我意识到观众很容易迷失在数据和技术事实中，这种情况发生了好几次，这让我迷失了自己。

为了成为一名成功的技术推广者，我阅读了一本书，名为《坚持到底—为什么有些想法能够存活，而有些却会消亡》。我从这本书中学到的最重要的一课是人们通常会理解并记住故事。

因此，我改变了方法，我试图掌握讲故事的技巧。当我要重新构建遗留ERP时，我向大家讲述了创建新项目所需时间、添加新税收区所需人员以及回答简单问题（例如关于产品盈利能力的问题）的困难度的故事。

我的听众听懂了这些故事，因为他们需要负责项目创建、财务和盈利能力报告流程。当他们理解这些故事后，我只需要将项目关联到解决方案，再关联到这些过程痛点即可。

我没有再谈论服务器容量、吞吐量指标或周期时间方面的缩减。为什么不这样做呢？因为这些技术指标虽然对我的IT团队有意义，但对我的业务同僚和老板却没有任何意义。

在讲故事的时候，我还必须了解到故事中最重要的要素是为什么。实际上，我现在认为，故事的原因远比故事的内容更重要。而且我几乎从不需要谈论如何实现-部署细节不是这里的重点。

CIO作为技术推广者：如何收集故事

这些故事从何而来？

在开始时，我会收集一些微型故事，这些故事在某个时候将帮助我说服企业。例如，对于重新构建零定制ERP，我必须克服基本的信念，即我们的流程是非常独特，以至于标准的ERP功能不仅对我们不起作用，而且实际上使我们处于危险之中。

我如何克服这种狂热的信念？通过几个月的数据收集，我发现，我们高度定制的ERP实际上会使我们面临更大的风险，与其继续使用它，我们不如替换它。例如，在一次会议中，我们的公司负责人表示，我们需要实施一个新项目：该公司必须在印度部署新的税收结构。

鉴于我们ERP系统的定制性质，由IT和业务人员组成的高素质团队花了大约八个月的时间来修改我们到系统以用于新的印度税收结构。相反，如果我们使用的是标准的会计科目表和税收结构，而不是独特的高度定制的版本，那么这只需要几个人在业余时间里花几个星期就能完成工作。我将此故事以及其他很多此类示例添加到“让我们重新构建ERP”证据中。当需要说服企业拥抱我们的项目时，我就有数十个故事来辩护。

不过，收集故事需要耐心。通过一些技术建议，我花了几个月的时间来收集足够的证据来论证，但我对此表示满意。当我在观众面前演讲时，我希望这已经成定局，他们不仅会批准我的项目，还会拥护该项目。更好的情况是，由于他们可以理解并记住故事，因此我的听众可以向企业其他成员解释该项目的原因。这就是有效的技术推广者的标志。

通过讲故事来说法企业对我来说非常有效，以至于我想不起来上次谈论数据指标是什么时候，例如投资回报率、服务器速度和吞吐量。