CIO应负责规模化敏捷

跨职能团队、迭代开发、最小可行产品、持续改进，这些都是敏捷软件开发的标志，而这些标志越来越多地被视为与企业的其他部分相关，从而产生规模化敏捷运动。

规模化敏捷（也称为敏捷管理或大规模敏捷）对企业来说意味着什么？哪些障碍可能导致其失败，以及企业中应有谁负责？

Scrum.org的首席执行官兼产品负责人Dave West探讨了这三个问题，并在这个关于规模化敏捷的系列文章的第二部分中谈到更多细节。West认为，对于首席信息官来说，当务之急是：那些希望在商业转型中发挥作用的首席信息官应该将自己定位为规模化敏捷的驱动力量 ，并变成首席数字官。

企业中规模化敏捷是否意味着每个人都要以敏捷模式工作，或者说，是否有敏捷原则不适用的地方？

Dave West：这是一个价值64,000美元的问题，简短的回答是我不知道。我所知道的是敏捷非常适合解决复杂问题。而最复杂的时期是当你开发产品或服务时，无论是在银行服务还是汽车行业。

传统的工业模式是一小群人以混乱的方式工作，其中我们假装我们正在使用传统的项目管理（例如瀑布模型），然后我们可以开发并建立运营系统，具有名义上的可变性和变化，仅此而已。

敏捷的价值是开发产品，然后过渡到传统的运营系统，其中可变性和变化相对较小，因此复杂性要小得多。

但事实并非如此。现在的现实似乎是，过渡点越来越远–如果有的话。这意味着企业一直在更改其软件并始终提供更新。

什么时候过渡到稳定状态?

West：答案是，‘这取决于你的实际情况’。

现在软件逐渐成为在你生产的大多数产品中的更大的组成部分，可以肯定的是，你现在不再是每年发布一次，或者每两年发布一次。软件在不断变化，服务也在不断变化，因此运营和开发之间的关系变得更加模糊。

对于企业来说，根本问题在于，他们所交付的产品或服务何时转变到真正的运营模式？或者，你是否总是根据客户需求的变化以及你对客户变化的理解，或机遇或技术的变化，重新改造产品？

企业在规模化敏捷中遇到什么障碍？

West：这里确实存在障碍，特别是围绕遗留系统、一致性、激励、政治，所有这些被称为文化的东西阻碍了敏捷方式。因此，你需要拥有某种企业变革团队，并且你需要使用敏捷方法来管理这种变化。

最后，最好是CEO成为这个企业变革团队的产品负责人。当出现各种问题时，他或她会优先排序这些问题然后将它们交给团队并说‘好吧，让我们来改变这种局面’，或者‘让我们提供这种环境来取得成功’。

当你实现规模化敏捷时，是否有价值？

West：如果你的企业能够始终在探索、感知和响应，那么我认为你们已经变得敏捷，并且是规模化敏捷。你将敏捷方法从一个小团队（包含开发人员、测试人员和业务分析师以及产品负责人）扩展到整个企业。从变革来看，这并不意味着你已经完成任务，但从构建环境以允许变革来看，你确实已经取得成功。

CIO可以采取哪些措施将敏捷带入更广泛的企业？

West：企业非常渴望更快对市场做出响应，这意味着首席信息官们有很好的机会推进规模化敏捷。但这是首席信息官的选择，我认为他们应该这样做。我相信，最终，他们的责任不只是技术责任。他们应该对企业、股东或所有者（如果是私有企业）负责，他们的责任是为最终客户提供价值，以及通过向最终客户提供更多价值来增加公司投资的价值。

我认为首席信息官应该推动创新，但令我担心的是他们很多都被抛在后面；他们只是作为这些敏捷小组和团队的服务部门。首席信息官应该承担起责任，‘我不再是首席信息官，因为这是一个过时的概念，我现在是首席数字官。我有责任带企业进入数字时代，这是我的工作。’是的，我们必须管理和控制一些现有东西，而且我将雇用非常有能力的人来做这些工作，我将推动这个庞大的议程。这就是我要做的。