为什么Amylin Pharmaceuticals Inc.能成为云计算服务的先行者，该公司又是如何为这种转变奠定基础的？

　　在2004年以前的近20年中，Amylin没有药品可销售，但是随着两种针对糖尿病和肥胖症的药品得到了美国食品药物管理局的批准，情况发生了变化。公司的高层认识到Amylin可以在未来五年中发展到30亿到50亿美元的规模，于是把如何以高可扩展的IT基础架构来支撑业务发展就摆上了议事日程。

　　Amylin需要更新使用已达5年之久的硬件，两个数据中心也都达到容量和电力上限的问题。由于已无扩展空间，所以管理层不得不考虑是否需要新建一个数据中心。

　　而CIO Steve Phillpott通过云计算服务解决了这些问题。但是，在让整个业务适应新模式方面进行了大量的准备工作。

　　Amylin最终采用亚马逊的弹性计算云（EC2）承载销售目标和人力价值应用；采用Salesforce.com公司的Force.com服务来进行应用开发；网络存储云提供商Nirvanix Inc.则为其提供存储服务。

　　在Burton Group Inc.的Catalyst Conference上，Phillpott描述了他是如何为云计算服务打下基础的。我们在此总结如下。

　　转向云计算服务的步骤

　　评估IT软件资产，然后考虑是否将通用和特殊的应用放到云中。IT团队构建了一张表来向用户列举特殊和通用的应用，并且向用户解释为什么诸如针对LiveOffice的电子邮件更适合云服务，而诸如人力价值和销售分析等特殊应用同样也适合云的模式。

　　“我们认为这些应用和系统与外界没有太多的交互，因而更适合于云计算。”他解释说。

　　根据应用的功能而不是品牌来重新组织IT团队。为了适应虚拟化/云环境，Phillpott打破了品牌之间的鸿沟（比如Oracle和Siebel之类的划分）：“IT人员常常将其价值和具体品牌联系起来，而不是专注在技能上，所以我们采取一种新的观念，以诸如数据管理、商业智能和分析、推动端到端业务流程等能力来组织团队，而不是那种依附于具体应用的技能。”

　　控制你的内部IT成本。你在电子邮件、ERP和集群存储等方面耗费的内部成本是多少？在你要验证云模式下的成本时，必须首先对这些当前的成本进行估算。Phillpott从一开始就让财务部门来核算这些成本，并以此和服务模式下的成本进行比对。

　　普及云计算的概念，用业务高层和用户所熟悉的语境来进行灌输。当Phillpott了解到商业用户习惯阅读《The New Age of Innovation》并用R=G来表示“资源全球化”时，他开始采用同样的术语来解释云计算的优点：“你需要让商业用户所习惯的词汇表和云计算及虚拟化的相一致。”

　　让IT团队成员承担相应的角色以达到激励的目的。Phillpott让对云服务的测试成为IT团队的一个游戏。他让IT对诸如销售分析和人力绩效管理等应用进行测试，并且不加以任何限定，可以测试任何厂商的任何服务。

　　但是在Amylin，在Phillpott自己通过亚马逊EC2构建了一个Amylin Web镜像并开始运转之前，IT团队并没有太在意这方面的工作。Amylin的IT总监Todd Stewart表示：“没有比看见CIO亲自行动更好的激励了，从那以后IT团队就逐渐展开测试工作了。”

　　让企业内所有的相关成员参与进来。信息安全、法务和财务团队只是需要参与进来的一部分而已。通过大量的实验，Amylin用了两个月时间厘清了安全问题，并对最终需要自己承担起安全责任达成了共识 – 因为绝大部分云服务提供商将安全选项留给了用户，无论是否有诸如加密等需求。