中小企业ERP十大“软着陆”经验(上)

日期: 2010-02-02 作者:侯小蕊 来源:TechTarget中国 英文

  也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理,而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼,既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。

  庞大的ERP系统如何在弱小的中小企业实现平稳着陆,这是那些构想所谓“ERP普及时代”的企业管理者和厂商们必须直面的现实问题。而这一问题正在无数失败教训的基础上,呈现出一些得以解决的曙光。

  “资金很有限,投入价太高”,这句话用以描述大型ERP系统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器”,在竞争态势瞬息万变、商业机会稍纵即逝的今天,ERP系统绝不是跨国公司、全球500强们的专利,具有发展潜力的中小型企业已经开始从整体战略发展的愿景出发,拿出“若为发展故,二者皆可抛”的精神,努力说服各方投资人勒紧裤腰带,高举没有困难要上、有困难努力克服困难也要上的旗帜,倾囊而出,购买庞大的ERP系统了。

  也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理,而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼,既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。精心筹划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、烦恼耗神的数据准备、苦难无期的并行阶段……中小型企业拼命一搏,思考的则是怎样尽全力保护好这笔巨大的投入,并且通过积极学习与科学管理把投入变为投资,加快企业运营信息化的建设,为企业不断调整的运营策略提供有力的支持,实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享,得到诸如资金周转率、库存周转率明显提高等等这些实打实的回报。

  与ERP相关的有很多行话,“DOUBLE IT ”定律、“没完没了的ERP,不见不散的项目组”……听起来简单有趣,实际深藏着对ERP系统管理难度的感叹。下面,笔者就从几个方面与大家共同深入探讨中小企业管理ERP系统的几个心得。

  1 核心业务流程 处理的固化

  ERP系统是企业业务流程的固化载体,但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实问题,处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约,往往在业务处理中,处于受制于人的境地。

  供应商为实现渠道扁平化,会出台各类措施,诸如订货返点、应付代金券、行业销售优惠折扣等; 而客户需求也不好满足,为他们订的货还没到,但客户可能已经等不及了,非要从你的仓库里借一台用用,这也是挺合理的,到了再还你呗,可惜此批非彼批,成本差异很大,不过上帝的声音哪能“SAY NO”,狠狠心给吧,不过对不住ERP了,结果序列号搞得乱七八糟,获利分析无从谈起; 有的客户买了产品,月余后,突然不开心,要退货,可惜发票又交不回来了,已经抵扣,撂下一句话: “您老自己看着办吧”。

  五花八门的要求层出不穷,用管理部门的话就是“客户的想像力是无穷的”,一千个客户有一千种折磨你的办法。经常听到那些中小规模企业的工作人员们说: “人家是客户,受点罪也认了,可咱是客户的时候,咋还要低三下四呢!”这就是中小企业的不容易,沼泽中还要茁壮成长,挤压中还要长得更加粗壮,否则就得等死。

  很多时候,企业只看到了固化流程失去的部分客户,而没有看到固化流程给管理机构带来的效率,这些效率实质上就是利润,效率的提高就意味着成本的节约。

  其一,想优化先僵化,综合分析整体业务流,舍弃小部分极特殊业务,保障整体运转和流程的顺畅。不能在核心流程上进行固化,就很难使系统正常运作,使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。

  其二,对于部分中国特色的需求的处理,在不违反国家各项法律法规的前提下,要集中调研,各模块组织会议,整体分析,给出明确的解决方案,分别利用IT手段、行政规定进行规范管理,力求化无序为有序,化混乱为规律。

  总之,无论是来自上游还是下游的呼声,我们都要综合分析业务情景,从长远的角度出发整体规划。防止各部门长时间陷入对特例的机动处理,长期处于大劳动量中,产生疲沓情绪,从而更加影响到系统的正常运行和后续管理水平的提高。

  2 成立ERP系统与业务流程结合的核心管理机制,有组织、有计划地推进EPR系统的改进工作

  流程与系统是唇齿相依的关系,没有了流程的改进就等于提前宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有计划地进行流程重组本身就保障了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕,改进工作就应该充当排头兵了,这个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门管理,要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动,没有高层的有力支持,没有专门的机构和制度进行不断的业务流程改进工作,是根本不可能达成的。

  就拿简单的物料估价方式来讲吧,何种物料以何种估价方式存在,进行销售、成本核算、库存统计,产品管理部门会根据目前企业情况提出需求,主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一起进行讨论,全面评估可能出现的问题,确认最终结论,制订测试方案,各模块配合测试,然后进行系统数据修改,财务部再对更改后的损益情况进行核查……

  由此可见,没有强有力的核心组织,ERP项目就会因为阶段性的结束而从此被束之高阁,过不了多久,ERP就成了替代老信息系统的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口,然后就会被厌恶、唾弃,进而走进被遗忘的角落。目前已经有刚刚上马大型ERP系统的中小企业,由于数据严重失真、没有严格的流程制度做保障而在探讨改用原有老系统的情况了(见案例分析)。

  核心管理机制要定期组织会议、整合来自不同方面的声音,制订改进项目,跟踪实施时间表,同时坚持不懈地从一线收集使用建议,将系统功能的开发利用与实际管理需求结合起来,以系统管理促内部效率、以效率促企业发展。

  3 ERP系统培训手册需要不断完善与更新

  • 上线平稳运行后,各模块按部门操作职能重新编写操作手册。

  目前ERP项目实施方法中普遍采取顾问知识传递,企业关键用户在蓝图设计完毕后根据培训情况撰写操作手册的方式。但由于后续实施测试、并行后的问题一般都比较多,伴随着一些问题的清晰化和解决方式方法的改变,就会有不少的配置和操作上的修改。上线后工作量非常大,用户往往疲于奔命,操作手册的更新和整理工作一般会被搁置起来,所以一旦平稳运行后,就必须迅速着手组织各模块的使用部门重新编写操作手册。

  • ERP核心管理部门统一收集,按照操作手册跨部门进行测试。

  手册的重要性自不必赘述,所以公司的流程管理部门需要统一收集,关键要部门间交叉测试。交给其他部门测试的最大好处,就是能模拟一个新到职的员工,判断按照操作手册是否能够进行操作,并得出正确的结果。除了进行知识管理外,ERP项目上马后的关键用户流失问题也一直是令企业头疼的难题,一旦没有了可以提供系统化培训的人员,别说系统原理的讲解了,就连新人入职的操作都会举步维艰,进入角色的速度非常慢,严重影响公司整体链条的运转。

  • 按照测试人员提交的测试报告,返回编写部门重新整理,重新提交。

  ERP项目中顾问公司不负责给所有的操作人员培训,他们只负责对每个模块的关键用户进行培训,而公司留档的培训手册也必须由关键用户撰写。但是由于各种原因,诸如关键用户流失、上线之初工作量大等,手册不一定写得很好,所以必须重新修改和完善。撰写人由于操作比较熟练,所以很容易忽视一些看似理所当然但是新手却难以理解的问题。为了让手册保持可用性,笔者在实际工作中发现,应该让关键用户写完手册后,由其他部门的人按照手册进行操作验证,我们称这些人为“测试培训手册的人”,他们往往被戏称为小白鼠,他们对其他模块的操作、甚至是界面都一无所知。小白鼠们测试不通过的问题都会体现在测试报告中,然后再发还给撰写人,撰写人再根据测试报告提出的问题进行修改。这样就很好地保证了手册的指引性和完整性,真正成为一本实用的“傻瓜指南”。

  • 建立手册负责制,有新的操作方法,必须不断更新。

  ERP核心管理机构,要有计划地、阶段性地组织修改和整理,按照上面的测试方法进行检验、备份。很多企业在这方面由于前期没有很好地坚持,又有后续人员不断地更迭,团队负责人的调整,手册更新成了“钉子”问题,积重难返。只好遇新人就找顾问公司、遇问题就打服务电话,ERP真就成了烫手的山芋,跟它沾边就是钱,成了企业最大的消费品。

  4 培养ERP系统各模块的关键用户

  一般来说,企业上马ERP系统后,都会相应提高关键用户、基层操作用户的薪筹待遇,但只是从薪筹待遇入手是远远不够的,人力资源方面的一个权威调查显示,真正因为薪筹流失的员工仅占所有流失量的30%,所以怎样培养关键用户、怎样留住他们也成了ERP系统管理的一个重要内容之一。除基本的人力资源手段外,笔者建议:

  • 提供不间断的系统知识培训。如读书、ERP系统提供商的培训、顾问公司讲座、参与相关高峰论坛。
  • 组织对其他模块知识的学习和操作。学习其他模块,了解自己工作节点上下游的操作方法及信息查询,可以帮助员工了解流程设计原理,清晰流程边界部门配合工作的重要性,同时也提升了他们的知识储备。
  • 轮岗学习,帮助他们找到对工作的新鲜感,同时培养业务流的意识,使他们成长为BPR(业务流程重组)的中坚力量。
  • 鼓励对系统功能提升的使用发现。通过各类手段,对能够挖掘出系统新功能的员工进行奖励,调动关键用户的积极性。
  • 除此之外,也要在日常有意识地从基层用户中选拔苗子,加入到关键用户培养的队伍中去,不断地增强后备力量,补充新鲜血液。

  5 ERP系统与实际业务结合部的知识管理

  如果说战略规划是大脑、企业文化是心脏、业务流程是脉络、ERP系统是骨骼,那么知识管理则是血液,它流转于整个身体,支持着大脑思维、帮助心脏跳动、联系脉络的接点、协助骨骼运动。对ERP系统来讲,失去了知识管理就等于人体失去了血液,也便失去了生命力。

  对于ERP系统的知识管理,最核心的部分就是与实际业务结合部的知识积累与管理利用。

  业务情况千差万别,问题五花八门,这就需要关键用户们不断地探讨解决方案。大家都知道有了ERP,各部门就都成了一根绳上的蚂蚱,谁也离不开谁了,其好处自不必多谈,信息统一、集成。但问题就在于,一旦一个环节出现问题,就要求各个相关部门都有动作才可以纠正错误,或者说是解决问题。企业的ERP管理部门需要不间断地收集汇总问题,确立解决方法后,还要不间断地记录和总结下来,形成ERP系统的FAQ,放在指定地点统一使用。这样日积月累,当一个问题重复出现的时候,各模块操作人员就可以直接调出FAQ按部就班地进行处理,不必再一次沟通、再一次协调、再一次确认。在实际工作中,FAQ着实节省了很多的时间,提高了处理问题的效率和业务响应速度。

  同时在实际操作中我们发现,由于ERP系统的基础数据源丰富,所以在报表取数上就对各模块的规范操作非常苛刻,没有整体的知识管理,各模块面对非常规操作乱下手术刀,其结果是非常可怕的,最严重的可能直接造成成本问题及佣金计算问题,使得各部门对系统的可信度下降,其损害程度大不一般。

  所以在实际管理中,应当要求各模块对于非培训手册规定内的操作及时向管理部门反映,得到确认后方可继续操作,随后补充操作方法入FAQ,形成操作规范体系。

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