如今，如果你向Carl Wilson建议说，业务人员将取代CIO的角色，你将听到来自Wilson的不同的回应，对于这些回应，你在其它地方不可能听到。Wilson是万豪国际（Marriott International）的前任首席信息官（CIO）兼执行副总裁。

　　Wilson说：“CIO角色取代业务人员的角色也许是更可能的，由于IT人员在企业中承担了更多的角色。”

　在这里向“职业生涯终结”说不

　　当然，Wilson不是您所想象的一般的CIO。他所领导的IT团队，使万豪引领酒店业进入数字化的时代，万豪酒店在酒店业第一个实现了网上在线预订服务，并在其客房中提供了高速上网服务。

　　在Wilson充满荣誉的四十年的职业生涯中，他历经IT部门负责人，C级别管理者和董事会成员多个角色转换。这让他与众不同而成为一名领导者，并为他的新副业——CIO培训师——奠定了基础。现在他是4家世界500强企业的CIO们的顾问以及几家公司的董事会成员，但他认为，CIO的真正领导能力来自于CIO首先要把自己作为一名团队成员。

　成为业务团队的一员

　　在Wilson看来，如果CIO们愿意和业务人员一起工作，或者愿意在业务部门工作，那么CIO角色的重要性将继续增长。对于Wilson来说，这门课程是他自学的。在他职业生涯的早期，当他还是一名电脑操作员的时候，他仔细地记录在他周围都所发生的事。通常情况下，业务用户会同意一个IT项目的（功能特性）规格，然后IT人员离开去开始工作，并开发一些业务用户没有要求的功能特性——或者说业务用户没想到他们会开发的特性。这种（沟通的）脱节比比皆是。

　　Wilson说：“这时，很多技术人员试图让业务人员了解IT（技术的实现），但其实，去理解业务并满足业务人员的需求更重要。我将这个转变为我的领导方法，确保所有的IT负责人成为懂业务的技术专家，而不仅仅是技术上的专家。”

　　在他的整个职业生涯中，先后担任了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）、大都会（Grand Metropolitan）、公共有限公司（PLC）和佐治亚太平洋有限责任公司（Georgia-Pacific LLC）的CIO，他实践了他所宣称的领导力方法。在1997年，他到达万豪国际集团的时候，他的CIO领导力方法接近完美。

　　在万豪酒店，他培养IT和业务部门之间紧密协作，很快被他的IT团队和业务同行所接受。他在合适的地方部署流程和程序，以确保协作的成功。一个不容置疑的标准：该公司所承担的每一个主要的IT项目，必须有一位业务负责人和一位IT负责人，他们都同样为实现企业利益而负责。

　　提及对准（部门）目标与组织目标的管理实践，Wilson说：“我们在企业中培养这种类型的思维，以及协同的MBO[目标管理]。在这里，每个人都可以因为成功的参与而得到回报，无论你在业务部门还是IT部门。这形成了许多共同的目标和利益。”

　改变一个行业，这比听起来更容易

　　为了改革酒店业，提供一站式的互联网预订服务和客房内的高速上网服务，Wilson没有理会对他的信任的任何讥讽。这是一个团队的努力——他强调，这本身是万豪的工作方式的一个组成部分。

　　Wilson说：“这些努力来自IT领导力团队，加上非常忙碌的C级管理人员（比如CTO、CIO、CEO 等），特别是在市场和销售领域的管理人员。这并不像听起来那么难，因为大家一起工作。这是万豪酒店的特点和文化的一部分，我认为它（这些特点和文化）来自在酒店业的公司。”

　　业务和IT技术的融合——证明是一种富有成效的合作伙伴关系。这个新崛起的Marriott.com网站，不仅大大降低了客房预订的成本，而且也个性化了客户的体验。 Marriott.com现在市值60多亿美元，对于万豪酒店来说，这是成本最低的分销渠道。

　　在万豪为世人所知晓之前，万豪团队也认识到另一个业务现实：即，互联网连接对于它的广泛的商旅客户的来说，已变得非常重要。客户到达（酒店）时带着电脑，希望继续工作，或者在他们停留期间，希望保持互联网连接。

　　Wilson说：“客户首要的需求是高速互联网接入，这样他们就可以在自己的房间里工作，并且我们通过提供这样的服务满足了他们的需求。我们只是碰巧成为了真正认识到这一点的第一家公司，并积极去跟踪它，因为我们看到了客人的需求——我们密切关注客户的期望。”

　治理以实现行业突破

　　Wilson说，密切关注客户体验，也许听起来很容易，但向客户提供互联网接入服务仍然依赖业务部门和IT部门之间的密切协作。

　　事实上，IT与业务不能简单地进行对准/映射，而是完全根据Wilson的洞察来进行集成。安排负责信息资源管理的每一位高层主管直接和C级业务伙伴——从电子商务到财务、市场和销售——一起工作，参与他们的员工会议和战略研讨，就像和特定管理团队的任何其他成员一样。

　　Wilson说：“虽然他们仍然向IT部门进行汇报，但他们实际上感觉和表现得好像他们是与他们一起工作的管理团队的一部分。”

　　Wilson任期获得了企业首席运营官（COO）的称赞，这位COO在会议上评价说，如果他不认识他们，他几乎不能区分哪些是IT人员，哪些是他们的业务人员。

　　Wilson说：“IT人员了解业务流程，并理解他们所负责的业务领域;而且他们的业务伙伴也正在学习技术，因为我们工作如此紧密。这就是我们成功的原因。”

　　Wilson说：“（钱的）业务语言是财务，所以我们要努力做到，以确保我们所有的高级IT主管能够很好地把握公司的财政状况，了解公司是如何赚钱的。否则，你可能永远无法以他们的角色参与到与业务伙伴的工作中。”

　变更管理方式，这对任何CIO来说都是一个最大的挑战

　　从技术上来说，当万豪决定在Marriott.com上实现网上在线预订服务时，一切显得并不完美。需要修改系统以支持预订申请。但修改不可能是一次性的变更——技术变更必须预测未来的需求。从这个挑战中，制定了一项为期三年的技术路线图，使任何时候因为业务变化对系统做出的调整，底层的技术也随之进行升级以满足未来的业务需求成为可能。

　　Wilson说，虽然建设技术路线图是一个挑战，但到目前为止，更大的问题是搞清楚公司如何适应快速学习和变化。在又一次失败之后，他已经看到了一次大的技术倡议，因为在纸上很有意义的一个想法，却很难与（一些公司原来固有的）文化契合。

　　Wilson说：“这些公司并没有适当地评估它们是否能吸收该技术并利用它。如果你高估了你的公司在适应学习和变化方面的速度，你将冒这样的风险：部署一个员工不会使用的系统，并且最终的结果会更糟。”

　　在另一面，如果你低估了企业的能力，在竞争中你可能会处于劣势。Wilson说，对这些公司文化的评估，是CIO领导中面临的最大挑战之一。那么他是如何做到这一点的呢？

　　Wilson说：“这更多的是一门艺术，而不是一门科学，你投入很多的时间与你的内部客户和合作伙伴一起工作，以找出他们（努力的）方向是什么。”

　　对此，CIO们——以及他们的公，需要制定一个精心策划的、具有前瞻性的认可、奖励和补偿方案。

　　Wilson说：“多年前我听到一句谚语：‘告诉我，一个人如何获得认可、奖励，那么我会告诉你他们在工作上是如何表现的。’如果你想实现企业的学习成长和变化，并且希望人们与你站在一起，那么确保你的奖励、认可方案反映了你的期望，而不是今天你所停留的位置。”