随着增长速度放缓和企业市值降低，企业极其需要从IT部门抽取价值。具体操作中产生的问题是：“抽取多少？”以及“如何抽取？”当首席信息官在选择方法时，他们需要决定是否能兼顾平衡短期改善财务业绩和短期行为对长期能力的影响，是否有能力以“完整周期”的视角看问题。他们还必须考虑是否有必要迅速采取行动产生现金，即使这样的举措在衰退结束时会被证明是短视的。

　　几乎所有IT组织都能够也应当削减IT支出。但是，这样做会遇到困难。许多企业已经建立了复杂的应用环境，这些环境需要得到不断的支持。对供应商的合约承诺也难以修改。此外，企业组织内部很少会同意将IT排上企业的优先业务议程。

　　而且，随着管理层给予足够的注意力，IT支出会迅速而大幅度地被削减。企业可以减少对新应用的需求，并对其进行合理化调整。像服务器和存储器等现有IT能力可以被共享，而应用维护的支出也会受到封顶限制。对一个组织采取“零基”的观点（从零开始重新考虑），可能有助于剥离不需要的管理层次，并取消非增值的功能。此外，企业还可以重新谈判某些合同，以反应不断变化的市场条件，并加速运营外包的努力。

　　但是，有些企业面临着更严峻的挑战。它们必须大幅度改善其现金流才能生存。当它们削减近期支出时，IT部门需要大力削减投资，并将组织结构合理化。一家公司在面临债务违约的危险时，一年中将其IT的现金支出削减了22%，其中不包括遣散费用。该公司进行了艰难的抉择，以确定哪些业务部门的哪些能力投资可以被推迟，哪种新的较低水平的IT服务是可以接受的。

　　从资产中赚钱是应对现金需求的另一个途径。所有大型组织都对IT资产投入过数亿美元。它们可以考虑出售数据中心，或剥离海外服务中心。对于这些设施采取售后回租的方式是另一种选择。即使这些措施从长期看并不划算，但短期对现金的需求会使其成为不得已而为之的举措。

　　资金短缺问题不那么严重而且能够度过衰退周期的公司，不应该仅仅削减成本，而应该挖掘新机遇，去提高业绩。它们可以利用IT设施去创造收入并降低短期的运营成本。通常，这些改进措施只需要不多的投资即可实施。企业可以更加高效地利用数据，并通过技术来优化流程。比如，IT通过提高物流和仓储管理，可对改进供应链产生至关重要的作用。与之类似，更高质量的数据可以使对不同客户群的研究更加深入，准确地确定调整价格和加强有针对性销售努力的机会。经过12~18个月的时间，这些项目的回报对利润的影响可能会是单纯削减IT支出的10倍。