很少有企业能像德国邮政公司和物流与包裹快递企业DHL的母公司德国邮政国际集团(DPWN)那样，对全球各个遥远角落的状况了如指掌。因此，DPWN脱颖而出成为打造全球一体化的IT开发与运营模式的佼佼者也就不足为奇了。这一模式将该公司一度分散的许多软件开发和数据处理点整合为三个超级中心，分别位于马来西亚的赛柏再也、捷克的布拉格以及美国亚利桑纳州的史考司代尔。辅以印度的一些外包协助，这三个中心确保 DPWN 的IT运营与开发工作能够全天候地运行。而位于德国波恩的另一个软件开发中心为其提供补充。

　　达到如此高的整合程度绝非易事，规划要做到面面俱到也同样困难。DPWN 的IT总监 Stephen McGuckin 在过去十年中曾历任DHL及其母公司的多个高级IT职务，他在1997年开始着手整合公司的亚洲IT中心时，并未打算开展全天候IT开发与运营项目。当时他的目标是降低成本并提高公司在各个国家众多IT开发机构的生产率。在对各种可能性加以透彻研究后，他选择了最经济、最便利的马来西亚。他把DHL在亚洲的众多IT人员合并到了这一新的地点，并与印度IT外包企业 Infosys 科技公司合作，将许多从前由公司自行操作的业务外包出去。从这第一次的离岸运营中所吸取的经验教训，以及在节省成本和提高生产率方面取得的巨大成功，为该项目向其他大洲的推广起到了关键作用。

　　IT中心的整合成就了今天三大IT中心的模式。在这一过程中，公司的许多其他高层都持强烈的怀疑态度，而 McGuckin 没有退缩，他不仅坚定不移地将注意力放在削减成本上，而且还注重整合和外包将带来的商业效益，同时学会了如何在复杂的环境中最有效地管理外包供应商。

　　在与麦肯锡巴黎分公司IT咨询业务部董事 Michael Bloch 以及麦肯锡汉堡分公司IT咨询业务部副董事 Marcus Schaper 所作的这次访谈中，从最初确定亚洲软件开发中心地点时的举措到目前的全球开发模式，McGuckin 谈论了其公司在走向整合与外包之路上所吸取的经验教训。

　　您能否介绍一下，为什么IT对物流行业、尤其是对DHL和德国邮政如此重要？

　　Stephen McGuckin：这个问题可以简单地用一句话来概括：信息比包裹更加重要。邮递网络出现故障客户可以理解。飞机误点、卡车遇到交通阻塞、或者天气恶劣都可能延误货物的运送。但如果信息系统出现故障客户就不能接受了。如果邮件发生问题时没有通知他们使他们有机会来采取补救或预防措施，他们是不能接受这一点的。客户被通知延误后心中可能不快，但是如果根本没有通知的话，他们定然会极为不满。因此，邮递网络可以不必百分百完美无缺，但是信息系统必须每时每刻都运行无误。

　　人们也许会说，IT对于DHL来说很容易，因为你们的商业模式很简单，只是包裹而已。实际情况并非如此，对吗？

　　Stephen McGuckin：对金融服务业来说，信息就是交易，但我们不同，我们有两方面的工作：实物运送和电子运送，这两方面工作的同步性非常重要。在取货时就要保持同步，然后确保在整个运送过程中都是同步的。我们在集运中心分拣包裹。当包裹被扫描后，我们只用不到两秒的时间从数据记录中检索包裹的目的地地址，以便分拣设备安排包裹路线，否则包裹就只能由人工处理。如果分拣中心没有这样的数据，系统就没办法运转起来，飞机只能空载飞行。

　　国内邮递已经存在很多困难，国际邮递就更难了，因为现在我们必须让货物通过进境海关和出境海关，确保在228个不同的国家和地区进出境时都准备好正确的报关文件，有的国家甚至有好几个海关机构和好几个入境点。所有这些步骤必须同步化，而且我们需要缴纳所有关税，然后准备好发票向客户收回关税。

　　事实上，在某些情况下这还算是简单的。我们在做设备备件物流工作的时候，经常可能接到电话，通知我们某个医疗设备的高科技部件出了故障，而他们不确定要用哪个具体零件来修理它。机器可能在台湾，而备件可能在新加坡的仓库里。所以我们需要将许多备件运到台湾并办理清关手续。我们事先通知医院的工程师，告诉他们送货员将在某个时间到达，以便工程师能够见到送货员、检查送来的零件并从中选取所需的。然后我们必须把其余零件重新出口，申请退还我们在入关时缴纳的关税，并把零件送回在新加坡的仓库。所以，如果人们认为这是一个简单的流程，他们就错了。同样的IT强度在我们的物流业务部门也存在，物流业务部门管理着复杂的供应链，例如替客户管理库存或处理最终用户退货。

　　您是怎样在全天候的开发与运营模式中建立起IT服务中心的？

　　Stephen McGuckin：事情可以追溯到1996年，当时我负责管理DHL中东地区的IT工作。我们在远东、东南亚、亚洲其他地区以及中东设有不同的机构，每家机构都设有自己的中央IT部门，负责在各国数据中心进行开发和部署，并负责管理将这些国家内的数据中心与中央数据库和交换系统相连的网络。

　　这是数据意义上的“最后一里”？

　　Stephen McGuckin：是的，像与当地海关机构的互动、符合当地金融法规所需要的一切措施，等等。公司要求我接管亚太及中东地区的首席信息官一职，当时我们在新加坡、香港和巴林都设有区域团队。另外，公司还在伦敦和旧金山设有区域团队，因此全球生活成本最高的十个城市中有四个城市设有我们的IT总部。而且亚太地区正在丧失约20%的生产率，因为员工为了参加内部会议经常出差。首席执行官和我决定整合这些IT工作，虽然管理层的其他人对此抱有怀疑态度。

　　怀疑的理由是什么？

　　Stephen McGuckin：他们担心他们的项目会受到延误或质量下降，实质上就是很常见的对变革的抵触。

　　我们研究了设立整合IT中心的最佳地点，我们将把众多软件开发工作集中于此。我们考察了菲律宾、佩斯、布里斯班、泰国、马来西亚和印度，而且仅出于对比分析的目的，我们也将新加坡和香港纳入考察范围。最终马来西亚脱颖而出，那里有欢迎企业的政府，有各种鼓励措施，劳动力不仅技能熟练，而且成本低廉。当时马来西亚政府正在着手建设“多媒体超级走廊”，我对其能做的最好描述就是：这是一个IT化的商业开发区，政府为区内的企业提供一系列保证条件。这些保证条件中有两点对于我来说很重要。第一，电信成本将与西方国家电信成本相比照，保证价格具有竞争力。第二，符合条件的公司所需人才，不论来自世界上的哪个地方，保证五天内就可以拿到工作许可。

　　在某些方面，马来西亚当时还不那么有吸引力。“多媒体超级走廊”的基础设施还在建设之中，有时水电需要定量供应。但我们成功地从香港和新加坡调进了30名优秀人才，他们中的一些人至今还留在马来西亚。成功接踵而至，人们看到我们在那里进展良好，而且基础设施迅速得到改善，吸引更多的专家为我们工作也更容易了。

　　除了削减成本外，您还希望将IT整合到一个离岸中心为公司带来哪些好处？

　　Stephen McGuckin：我觉得将非关键开发活动进行离岸运营是节约成本的明智之举，但同样重要的另外一点是，离岸运营可以促进业务转型。我们的模式当时面临的挑战是，推出新产品与服务费时较长。我们能够开发一个新的最终用户软件，但如果要将其推广到50个不同国家的数据中心，则要用18个月才能将它运行起来。如果我们有一个单一的数据中心，能够一次性安装软件并在一夜之间让50个中心都能使用，那么我们就能缩短产品上市的时间。

　　DHL已经花大力气合并了离岸运营业务，将大量的软件开发方面的可商品化的业务外包出去，您对外包合作伙伴有哪些要求？

　　Stephen McGuckin：对我来说很重要的一件事就是选择一个拥有知识转移流程的合作伙伴。许多印度公司一开始声称它们可以做到这一点，但我一问到细节问题，它们就含糊其词。因此我对它们没有太多信心。而我们最后选择的 Infosys 这家公司却有具体而规范的流程，这也是我选择它们的原因之一。合作开始三个月后，它们就学会了所需的全部知识。

　　另外，所选择的公司员工流失率也应较低，因为一旦完成知识转移后，知识应该能够保留而不是丢失，这一点对我来说很重要。Infosys 再次脱颖而出，因为当时它是唯一一家向员工提供股票期权的公司，而且在印度也是员工流失率最低公司之一。

　　第三条标准是：我希望在该公司的收入中我方占有合理的比例，这样它会给予我方以足够的重视，但我不希望它完全依赖我方。我们提供的业务量应该占外包供应商总业务量的大约5%到10%，我寻找的是这样的供应商。

　　第四条要求是：外包供应商应该能灵活地满足我的业务模式要求。外包基本上有两种模式。一种是时间和材料的外包：你雇用一支团队，然后由你自己来保证它们能够高效工作。另一个模式是固定价格的外包：你提供详细的规范，并获得特定期限内交付该项目的特定报价。两种模式我都需要：外包团队应保持稳定，但每件工作又都需要竞标，这样供应商就必须自行将这支团队最优化，而不用我来操心。我们与 Infosys 就此进行了长时间的讨论，最后制定了一个独特模式，向它们缴纳最低业务保证金，以便团队能够就位。它们对我们所要求的每一件工作进行竞标，我们同意它们的金额后，从中扣除已缴纳的最低业务保证金。现在 Infosys 有一支庞大的团队为我们工作，而我们也扩大了在它们那里的业务量，成为了它们最大的客户之一。

　　您能否介绍一下从管理员工到管理供应商团队的转变？

　　Stephen McGuckin：在我看来，大部分外包计划失败的原因在于客户不懂得如何管理供应商。管理者能轻松驾驭技术人员团队，却不善于管理外部供应商。他们必须接受再培训。例如，最初我的员工和 Infosys 的员工之间有些相互抵触，因为关于是要改变某种做法，还是仅仅对要求做些扩充，我们存在分歧。我的员工会跑来对我说：“这样做根本不行，肯定没希望了。”我们花了六到九个月的时间，做了大量培训，这个模式才真正确立下来。

　　模式是怎样确立下来的，是DHL这边规格要求更加严格了，还是供应商这边更加灵活了？还是两者兼而有之？

　　Stephen McGuckin：我想两者都有一些，但DHL这边肯定做了更多变化。我们的员工认识到，他们现在管理的是一家供应商，而不是一些程序员。我们在规格方面更加严格，因为我们管理的是外部供应商，这和内部IT部门那种随意的氛围有很大区别。我们还必须把外包掌控在一个适当的程度。我们曾把从高端设计到软件集成测试在内等所有业务都外包了出去，但六个月后，我的团队告诉我，我们外包的业务过多，以致于对软件设计的监控不足，这使得我们无法判断供应商的竞标是否可取。我们决定把具体设计工作留给供应商，收回高端设计和架构业务。此后，我们的团队觉得有了掌控力，而且能真正判断外包合作伙伴的报价是过高还是过低。

　　对于那些反对整合和外包的企业领导者，您是怎样处理同他们的关系的？

　　Stephen McGuckin：1997年8月我们把第一批服务业务迁至马来西亚，并于1997年10月正式开始运营。我们把首席执行官和他的管理团队邀请到了马来西亚，让他们充分认识到那里拥有优秀人才，并有优秀的服务交付能力。我们关闭了香港和新加坡的机构并迁移了这些地方的业务，在这个转型期间我们没有损失任何服务。生产率上有些损失——一些项目延迟交付，并且可能存在一些质量问题。但当高层管理者开始看到马来西亚的运营情况，他们的态度开始转变。大约又过了18个月，他们认识到这次的迁移是成功的，他们完全满意了。在这次迁移之前，首席执行官目睹IT成本以每年15%到20%的速度攀升。在转型后的一年内，我们将IT成本削减了40%，同时质量和交付速度都恢复到了迁移前的水平。所以首席执行官相当满意，他觉得投资物有所值。这一业务模式在此时开始显出效益，高品质产品不断推出，我们也准备好向下一步迈进。

　　当您成为公司在美国的首席信息官时，您并不打算在那里寻求最低的成本，是吗？

　　Stephen McGuckin：我得说，那个岗位要求你必须学会变革管理。那里不是一个运转良好的环境，没有办法规定一个标准的流程，因为人们总是自行其是。他们坚守自己的小“领地”，你永远无法真正地影响他们。当时美国有八个不同的IT中心。

　　所有这些中心都共享软件开发吗？

　　Stephen McGuckin：所有中心都不共享，所有中心都在试图避免共享。我们必须选择合适的地点来整合这些业务。

　　我们考察了许多地点，最终史考司代尔成为首选；那儿有合格的人才库，而且该地点面临的自然灾害相对较少。也许史考司代尔的成本不是最低的，但还算合理。我们考虑过南美洲和哥斯达黎加，但我们对那里的商业基础设施是否成熟以及高昂的电信价格心存疑虑，最终排除了这些地方。

　　通过所有标准的评判，史考司代尔是最合适的。与在马来西亚白手起家不同，当时在史考司代尔我们已经迈出了一小步，因为在那里我们已有大约60名员工；我们已经有了种子，就等我们去培育。具体执行的速度再次显出极端重要性，我们在2001年11月宣布迁移，到2002年5月底业务就已开始顺利运转。

　　Infosys 有没有在史考司代尔这个项目上同你们合作？

　　Stephen McGuckin：有的，我们只是再次执行了相同的项目：把 Infosys 带进来，让他们进行知识转移，然后我们进行高附加值业务的迁移。当时的迁移过程比较复杂一点儿，因为我们既要负责全美业务，又要为整个美洲地区提供支持。这要比我们原先在马来西亚遇到的风险更大，但是现在我们经验更加丰富，而且还从有过类似经验的团队抽调了一些人手过来。

　　您在布拉格的欧洲IT中心是三个IT中心里最新的，也是规模最大的，有1,000多名员工。欧洲的迁移行动有什么不同？

　　Stephen McGuckin：欧洲的情况更加棘手，我们合并了三家大公司，每家公司都有60亿、70亿欧元的年收入，而且各自的传统和标准也不相同。每家公司都认为自己的流程、标准和解决方案是最好的，但是没有一家公司满足要求，大到足以支持合并后不断增长的DHL业务数据处理。我们把寻找欧洲地点看作一项采购任务。布拉格是最适宜的，和史考司代尔一样，那里不是最便宜的，但考虑到讲英文的人数、航空交通的便利性、当地劳动者的素质以及捷克政府对企业的欢迎程度等因素，那里是最佳的。

　　曾有人说，DHL 进驻布拉格并雇用1,000名IT人员，会造成劳动力市场人才供应枯竭，工资水平也会随之暴涨。

　　Stephen McGuckin：这明显是一个容易使人担忧的问题，特别是由于捷克共和国将要加入欧盟，许多人预期这一地区的劳动力成本将会上升。不过，我不认为欧盟劳动力的增加会导致劳动力价格的上涨。对我来说没什么好担忧的。

　　不过要在短短几个月内雇用1,000名员工应该不是很容易。

　　Stephen McGuckin：当我们宣布计划在布拉格建立一家大型IT中心时，我们举行了一场盛大的正式签约仪式。我们在报纸上展开了宣传攻势，还在电车上做广告，这样我们在开始招聘前就获得了公众极大的关注。我们在布拉格、俄斯特拉发、布尔诺、布拉迪斯拉发，还有另一些地方举办了招聘会。事实上，我们在布拉格工作的员工来自超过45个不同的国家。我们还成功地吸引了众多有国外工作经历、希望回国寻找富有挑战性工作的捷克人。

　　您认为这个模式有什么局限性吗？

　　Stephen McGuckin：我没有发现有什么局限性。我认为我们不应像制造行业的企业那样频繁地搬来搬去，可能将来某个时间我们会再次迁移，但我想那要等到十年之后了。