在本系列文章的第二部分中介绍了外延型企业的新型管理方法和网状监管模型，本文是该系列的第三部分，将继续介绍网状监管模型中的三种重要关系网络以及监管战略的两个基本原则。

　　规划网络。包括企业高层、业务和技术管理者。他们一起形成对于技术角色和价值的战略性视角。规划网络有助于管理层明确业务技术的视角、战略优先级以及技术和企业战略之间的联系。一种构建规划网络的方法是让CIO位居最高管理层之中，其他方式还有建立业务技术的管理和投资委员会等。

　　创新网络。包括业务和技术的管理者。他们之间的协作是为了明确并贯彻业务技术的应用。这些应用通常用于提升企业的敏捷性，促进客户关系、生产制造、产品开发、供应链管理以及企业控制和监管系统的创新。构建创新网络的一个方法是设立企业或部门级的项目审核委员会。规划网络用于让企业高层确定关于业务技术战略角色和价值的整体视角，创新网络则主要关注具体的创新和战略应用。

　　外包网络。本质是业务技术经理和外部合作伙伴之间的关系网络，其目的在于就多外包方案、合资企业或者战略联盟等协调内外部各方关系。外包网络不仅能降低成本，还可以帮助企业提升能力并促成业务技术的创新。外包网络在以下部门需要特别给予关注，即负责基础技术架构的部门（比如架构和标准办公室）和技术投资的管理部门（比如企业项目管理办公室）。

　　一个不断演进、基于知识的外延型企业的管理主要涉及四个方面：

　　流程。有没有人对贯通企业内部和外部实体的各个流程负责？现有流程的优点和弱点是什么？流程之间的交互情况如何？需要通过多少环节才延伸到外部？流程之间是否有协同机制？是否针对客户或者企业的利益进行了流程和交互环节的优化？是否有相应的评价标准？

　　组织。决策的制定者是谁？他们是否能够获取企业的全部所需信息？他们是否拥有全局的眼光，有没有相应的激励机制来确保这一点？决策人是否有相匹配的权力？谁能够脱离传统的角色和约束来站在客户或者供应商的角度思考问题？

　　信息。各个方面的人需要哪些信息来推进前述的种种活动？应该搜集供应商和客户的信息以及该如何获取这些信息？应该在哪个层次进行信息的收集？该如何处理收集到的信息？信息是否传递给了能改变企业运作方式的那些人？是否有激励机制来消除“非我发明”（not invented here）综合征？

　　最为重要的信息将会出现在外延型企业的周边，比如：客户的客户，以及它们的市场和未来可能采用的新技术。重要信息还会出现在供应商的市场和技术革新，以及某个大学或车库里。你是否已经在尽力搜集这些信息？

　　技术。技术不仅要作为一个内部业务来进行管理，而且在规划、采购和管理时还应该考虑到外部的因素。比如，应该关注业界的标准、基于Web的应用、开放式架构以及新型的社交网络潮流。封闭和专属的技术不利于企业的外延扩展。此外，基于组件的架构和云计算也必须加以关注，如此才能获得所需的敏捷性。身处当今这个不断变化的世界，你必须打破一切束缚。

　　监管战略的两个基本原则：

　　让所有人都参与进来。这是涉及企业整体的一项工作，是战略层面的反思和重整，不仅仅是客户服务、采购或技术部门的一个项目。正如我们在《Winning the 3-Legged Race》一书中所强调的，企业高层和董事会成员都要开始关注技术事宜，而非仅仅每年看CIO做次幻灯片讲解。董事会必须将自己关于外部世界丰富的知识和企业内部活动联系起来。千里之外的一只蝴蝶有可能酝酿一次风暴，必须对一切细枝末节保持高度的关注。

　　摒弃外包模式的各种约定俗成。我们要谈论的不是交易，而是指关系。服务级别协议（SLA）并非是问题的全部，供应商的战略规划和客户的需求才是重点所在。必须将交流、决策流程和技术有机结合。为了圆满地完成工作，需要向员工们提供新技能和相应的激励机制。

　　企业转型、个人关系、共同愿景、相互的协作和信任 – 这些词汇看起来似乎颇为激进，但确实是外延型企业的成功管理要素。