本人一直从事通信行业软件开发工作，下面结合PMBOK谈一谈自己的工作与学习体会。最近刚刚结束一个项目，以下简称S项目，就以此次为例来来说一说。

　　首先简单介绍一下S项目。S项目的目标是在用户上网的同时为用户实现语音通信接续功能。S项目作为一个项目具有以下项目的特点：

　　临时性： 该项目的整个周期从2011年8月份开始到2012年5月结束。
　　独特性：该项目的独特性体现在它提交的成果完成了一个新的功能开发。它是一个较大的复杂项目，分成了2期进行开发，并且在二期开发中还包括两个子项目。

　　在本人所在的公司，一个项目的干系人通常比较多，而且复杂。其中主要的干系人是产品开发负责人，产品范围负责人，项目集负责人，职能经理。其中前面两位对项目的质量和验收影响最大，后面通常在项目初期确定资源的时候影响较大，后期影响相对较小。

　　就公司的组织架构而言，公司应该是属于矩阵型的架构，一个team是跨职能的team 。从项目经理的权限和职能经理的权限来说应该是弱矩阵结构，因为虽然有一位员工作为team leader， 但他并没有太大的权限，还有50%的时间是要参与项目开发的。Team leader大多数扮演的是一种对外接口人的角色。

　　项目的周期是启动，规划，提交和收尾。

　　一。启动

　　这个可以对应到PMBOK上的启动过程，从项目集经理处获得授权做这个项目。Team leader开始准备项目启动的材料，项目组成员开始做项目的预研。这个阶段team leader做的工作比较多，确认项目范围是否确定，项目完成的日期，项目组成员和其他硬件资源是否已经准备好，项目之外的support资源是否已经准备好。

　　二。规划

　　对应到PMBOK上的规划过程。

　　规划过程是保证team 成员能够正确理解项目内容和承诺目标的实现。项目组成员中的system manager会创建WBS，把项目范围划分成小的活动，项目组中的开发人员和测试人员根据这些小的活动去估计effort。

　　Team leader根据估好的effort去排项目计划。根据项目计划确定最终交付的时间。估算成本和制定预算对我们这种项目来时一般都是指时间成本，基本上预算之中的10%是做一些其他的和本项目无关但是又比较重要的活动，例如bug fixing等。

　　在风险分析和应对方面，主要体现在和其他项目的依赖性方面。例如S项目就和一个同时开发的E项目在测试方面有依赖性，E项目如果延期交付就会影响到S项目的工期。S项目的一个缺陷就是在此时没有做好风险应对计划，造成后期测试的时候非常紧张。

　　三。提交

　　提交包含了PMBOK上的执行和监控两个过程组，包含从规划开始到最后提交这一段时间的过程和进行交付的动作。在项目执行过程，项目组成员的劳动都是在这一阶段体现的。

　　Team Leader在执行过程中的主要任务是组建项目团队和建设项目团队以及管理项目团队，向项目集经理汇报项目的进度。而指导与管理项目的执行在我们公司这种弱矩阵架构中，并不是太突出。因为team leader也只是项目组中的一个成员，往往并不比项目组成员中的骨干更精通项目的运作，所以在项目执行的时候往往会更多的需要听取组员的意见，这不知道是否与PMBOK的精神有点不一致。

　　质量保证更多的是组员和产品开发负责人一起来保证的。

　　其实监控过程应该是执行过程的一个方面，主要体现了team leader的工作任务。最主要就是更总审查目前项目的进度，可以由一些工具作为帮助，目前主要有sprint table和burndown  chart。和PMBOK一致，在我们公司team leader需要负责实施整体变更控制，范围的核实和控制，进度控制，当进度有压力的时候，选择加人或者去掉一些可以不做的事情。Team leader还要同时负责汇报项目组成员绩效给职能经理。

　　监控风险是一个非常复杂而又艰巨的任务，首先意识到风险的到来就不是一件容易的事，如果遇到之前没有预料到的风险，应对起来就更难了。 S项目就遇到了其中一个风险就是项目过程做的一些对现有产品进行改进的任务，预估影响不足，结果是项目的quality面临很多问题，并且已经是处于项目后期，才发现这些问题，所幸项目组成员解决问题的速度非常迅速，才使项目没有延期。

　　最后是所有软件测试结果通过，按时提交项目成果。

　　四。 收尾

　　收尾过程就是完成项目提交之后一些完善性的工作。也就是文档归档，开发总结。如果有遗留问题，解决这些遗留问题。