真的吗？看过如此之多的项目管理文献，让人很难相信最大化项目的成功概率的支柱只有5个。好吧，是哪几个？

　　包括：

1. 项目计划
2. 项目基准
3. 报告
4. 变更控制
5. 项目收尾

　　就这些了。如果一个项目经理能做好以上五点，以及它们背后少量的其他工作，他就能看到项目管理实践中的巨大成果，并提高取得成功的可能。听起来很简单，但是有时简单的事实最难完成的。

　　项目计划

　　项目经理不应将这个启动阶段过于复杂化。从根本上讲，项目计划关注于识别项目范围，时间，成本并将这些信息记录成文。简言之，就是将各方面对项目的理解记录下来的过程。

　　不应在这一阶段混入其他的活动。这一阶段最糟的事莫过于项目经理制定了一个项目计划并开始往里面加入各种细节。项目计划必须与项目本身的规模和复杂程度相适应。没有万能的计划模板。

　　项目基准

　　项目基准是预定的范围，时间和成本。项目基准在项目开始时制定，有时也会因为一些需要在后期改动。换言之，它是一种基准。项目团队必须严肃对待项目基准，对它的任何改动都必须按照后面所述的流程来进行。

　　一个项目经理可能会遇到的最难处理的问题之一，就是企业文化就是这个问题的祸根。如果这个企业的文化是一旦犯错，人们就互相指责，那么每个人都会过份谨慎。没人会认为所作的事情已经足够好了，因此他们会高估实际可以完成的事。项目经理必须有能力认清什么时候是做到足够好了，并能够紧跟这个标准。

　　报告

　　报告需要从时间，成本，范围角度考虑实际与基准的差异，同时需要用可测量的形式来保证相关人士定期得到信息。如果报告没有可测量性，那么经理就得不到他们想要的信息，因为连搜集这些信息的理由都不复存在了。

　　好的报告能确保所有人都能定期收到重要信息，并使项目经理破除幻觉看清现实。大部分项目经理不喜欢报告进度，但他们又总是相信（或者说希望）可以神奇般地有所进展。报告提供了一个某个时间点上项目经理极其团队的真实进度，而不是别人期望他们能达到的进度。

　　变更控制

　　变更控制流程是为了在帮助管理干系人的关键期望时保证项目基准的严肃性。“控制”这个词意味着这个流程是为了在某些时候防止一些事情的发生。但是变更控制并不需要严格到把项目基准神圣到不可侵犯的程度，弹性是必要的。这个重要的差别误导了许多从业者，对项目的成果造成了损害。

　　变更控制流程的主要目标在于让所有人具备一个共识，并且保证不偏离这个共识，在这个共识的基础上进行讨论，然后在有必要的时候重新整理期望。项目团队不应把重点放在变更本身，而应放在合作上。换言之，每个人都必须具备从三个主要方面审视项目的能力：成本，范围和时间。这些是实现一个成功项目的必要条件。例如，当提出一个针对时间的变更时，就很可能在其他两个方面有相应的调整来适应这个变更。当项目经理们拥有一个更广阔的视角时，他们就能更乐于在某些方面妥协，以使整体受益。

　　简言之，不应害怕变更。但是，项目干系人必须理解任何变更都有代价。变更控制流程不是用来防止改动，而应该是有助于各种想法的交流，沟通，合作和重新整理期望。它不应成为一个冷酷的流程或是一种交易。然而，变更也需要多次反复，而团队关系常常也需要维系。变更流程这个方法是用来去除期望中不清晰的要素，也是改动既定基准的唯一途径。

　　项目收尾

　　当一个项目结束时，常常会有一个或更多的其他项目需要启动。启动时间甚至已经落后于进度了。因此项目收尾常常被跳过。缺少项目间的收尾，工作就成为了一种永不休止的单调活动。收尾在理性上和情感上都是非常重要的。当项目干系人要求核收项目时，收尾是躲不掉的。要么收尾要么继续项目。这是强制性的。经验积累也必须收集整理，以扩大项目小组和组织的经验库。

　　最后，一个相聚的时刻，重温美好的记忆，笑对挫折，这使得项目成员间建立起一种情感的联系，并鼓励我们继续拥抱未来的挑战。

　　不要低估掌握这五个方面所需的巨大努力。他们包含了大量的项目挑战，同时也意味着放弃一些招人喜爱的东西。这就是为什么这五个支柱如此重要。他们保证了项目切实可行，以收获成功的果实。

作者介绍：Ben Snyder 是Systemation的CEO。该公司从1959年起致力于在项目管理，商业分析，灵活发展培训，以及咨询方面训练专业人士。Systemation是一个成果驱动型培训和咨询公司，以期最大化个人和组织的项目相关表现。以灌输贴近实际，立即可用的流程和技能知名，该公司已成为商业转型的创新型代理人，服务于许多政府实体以及财富2000的公司，包括Verizon Wireless, Barclays Bank, Mattel, The Travelers Companies,
Bridgestone, Amgen, Wellpoint and Whirlpool.