想象一下如果消费者用Yelp的语调来评论你的公司会怎么样？他们或许会说：“千万不要、不要再去买他们家的商品!他们对消费者的服务太差劲了。”

　　作为位于芝加哥的Bally Total Fitness的CIO，Guy Thier 不需要去想象，他正在经历这个。即使6年里Bally收购了两家破产公司，但Bally 依然因为强横的销售策略，与消费者之间的关系很糟糕。在这家公司发展的顶峰期，他们在全球拥有440家俱乐部，但近几年，业务量下滑，目前在美国只有60家门店。 公司变小之后，他们也想重新改过，而需要面对的，是如何运用IT完成业务转型，改善与消费者的关系，赢得更多的关注。

　　Thier 说：“我采取这个方式是因为我是一个重度手机用户，也是一个有着丰富手机应用经验的人，但我遇到了非常差的服务。这个时候，我突然意识到‘让我来看看Bally 做的事情，看看那些事情也会让消费者觉得很不舒服’我取消了Bally公司一系列不以消费者为中心的条款和规定 ”。

　　他属下有25人的团队，他们将从优化移动应用，和社交媒体合作以及完善售后服务等方面入手，改变Bally的企业文化，使其给消费者提供更个性化，人性化的服务。

　　到健身房去！

　　为了使Bally公司转向以会员为中心，他们的第一项举措就是让IT部门去健身房里了解消费者。Thier 让团队成员站在消费者的角度思考问题。当新年来临时，他的队员们也和消费者一样在健身房里一起锻炼。在这里，他的队员们将实地了解和观察如何通过IT技术给消费者们带来更好的体验，并且帮助这里的工作人员提升工作效率。

　　Thier 谈到“我努力让他们成为有技术背景的商人，而不是只会在象牙塔的技术怪人”他谈到这是他一直以来的坚持的信条。“我一直想要一个地方，在那里销售人员可以真正懂得是如何给消费者带来服务。当我在这里组建团队时，我从业务部门挑选了几个人，编入IT部门。再让他们去健身馆，实地了解业务的运作”

　　来自佩奇的想法

　　了解用户需求和满足用户需求同等重要。Thier 借鉴Google CEO佩奇的政策——允许队员们每周拿出20%的时间用于创新。

　　Bally版的“20%时间创新”计划围绕每年一次的公司创新峰会，这个大会的宗旨是如何通过创新推进业务转型。在峰会上，Thier 会给他们的队员们一些值得研究的课题。比如，移动技术如何提升业务。队员们会分成几组，各组成员要用6周的时间去搜索其他公司在这方面的做法，并思考如何运用在本公司业务上面。6周结束之后，队员们需要向公司的高层汇报成果。公司高层会对他们的成果进行评估，可行的话就开始实施。Thier评价说：“这项举措使得那些平时不太愿意和别人合作的人变得更有协作性，同时也让我的队员有了与高层们交流的机会。更重要的是，我们真的能得到很多非常棒的想法和注意。”

　　其中一个来自峰会的好想法就是“结果中心”。利用微软的 Kinect 做导航，俱乐部会员们可以在一面7英尺4英寸的视频“墙”上同时运行多个应用程序。其中一个APP很有励志意义，它会通过比较不同时间段里某位会员的身体状况，以提醒他如何改善运动。另外一个受欢迎的APP将人的身体变成一个导航仪，会员们可以点击其中不同肌肉群锻炼的演示视频，了解自己如何去锻炼这些肌肉。

　　当这些创新应用在健身俱乐部时， Thier将会从社交媒体上的得到反馈。Bally各地不同俱乐部的Facebook主页是由各地工作人员创建维护的，这比总部市场部运作此事要更有效的维护品牌声誉。“现在，当我们查看社交媒体，比如Yelp、Twitter、Facebook，发现消费者在谈论bally时，我们会有外勤人员直接回复。我们希望能将创造一种本地化、个性化的体验氛围，改善我们和消费者的关系”

　　苹果化的销售策略

　　为了促使业务转型，Thier也会从一些非常擅长顾客服务的公司找灵感。（Thier并不羞于提到Bally公司在面对新顾客时咄咄逼人的的策略。他也是“把你带到一个房间，询问你直到你决定购买”策略的受害者，他认为这些问题都可以用技术的手段解决），当Thier在苹果零售店目睹店员和顾客随意聊天并卖出iPad的时候，他决定也在Bally公司实行同样的政策。

　　他的IT团队和外部公司合作，开发了一个销售人员在健身房里寻找顾客时使用的iPad应用程序。他解释说通过这个APP,销售人员可以给顾客带来更多有建设性的意见和建议，而不是过度关注付款的问题。如果一位顾客很感兴趣，想加入到俱乐部，那么他只需在iPad上操作，签协议付款，一气呵成。Thier称：“与顾客的交流也由之前的‘硬性’推销变成如今我们能为顾客提供哪些帮助”。

　　另一款对Bally员工有帮助的APP可以通过图片和数字，了解哪些会员最近来店参加健身。通过这位会员的图片，这个APP会列出一些关于该会员的资料，比如他注册多久，他的健身目标是什么，他是否有私人教练等。这个APP可以帮助员工们更好地了解会员健身情况，并给他们一些建议和指导。

　　当谈到移动应用开发时，Thier 认为需要确定这些APP是否适合Bally。他说：“按照我的想法，我没有任何必要再去开发一个卡路里计算器或者健身助理应用，市面上充斥着这样的免费应用”

　　他的团队开始给俱乐部的健身设备上添加QR码。每个俱乐部拥有10块设备用来在一起完成一个训练周期。通过使用智能手机的扫描QR码，会员们可以了解如何使用这特定的设备完成特定的训练。他们计划今后给所有的设备添加QR码。

　　很快就要面世的是一款服务生style的移动APP，和一些酒店赌场的应用类似，这款应用可以让会员们在俱乐部的果汁吧里点饮料，支付并选择合适的时间去取。Thier说“我们未来将拥有您的照片，所以我们知道您唱的如何，要知道您点的是什么，您只需去吧台自取就行。”

　　打磨业务的后端

　　这些以会员为中心的变革都发生了健身房里，要想真正改革企业文化，企业的后端改革同样需要。Thier 认为，如果bally想成为一家以会员为中心的企业，其CRM必须改革。他首先从呼叫中心动手，他说“我经历过Bally所有正面和负面的体验，但呼叫中心无疑是给会员带来最差体验的地方。”

　　他并没有采用只会收集数据的旧技术，而是部署了一套 KANA 软件，他可以给顾客提供360度全方位的服务，同时会抓取之前联系人以及之前在代理商那里所有咨询者的信息。

　　当心的CRM系统上线时，与会员新的沟通频道也同时开放。会员们可以选择以何种方式与Bally沟通交流。Thier介绍说：“我们开放邮件、聊天室，也拥有一个统一的管理平台管理这些渠道，同时，我们密切关注社交媒体上的声音，并及时回复他们的评论。”他说，在新CRM上线之前，像给会员邮寄他们的合同副本要由三个工作人员花费两天完成，而现在，一次鼠标点击就完成了。

　　Thier承认，企业文化的革新很不容易。尽管新来的职员会很容易上手，最困难的就是那些老职员们，他们不仅要学会新的CRM，还要转变之前的工作方式方法。thier说，他们要比新职员花费更多的时间去改变和适应新的企业文化。

　　另外一点就是，任何变革都离不开Thier在企业的影响力，他在该公司工作9年，先后与6位CEO共事，如今他已经成为终身的C级别管理人员。

　　Thier 自豪地表示：“通过我对商业学习和理解，我给企业带来某种意义上的稳定运营。我拥有自己的学习小组，我们共同学习Bally的商业模式，并且当我们觉得时机合适时做出转变——而且，我们都乐于分享我们的观点。”