当Linda Jojo在2008年加入Energy Future Holdings Corp.担任CIO时，这家位于达拉斯的电力公司与全球IT服务提供商Capgemini的外包合同（为期10年）已进入第4年。这个价值35亿美元的大合同涵盖大量的后台管理职能以及所有的IT运维工作。从财务的角度看，这个交易是一个巨大的成功。在合同生效后的第一个星期一，该公司的成本下降了11%，而股价则飞速提升。然而，对于9000名从事技术工作的员工来说，收益则并非如此明显。

　　最近在拉斯维加斯举行的Forrester IT论坛上，Jojo这样向听众描述当时的情况：“没有关于IT合同监管的概念，同样对于如何用IT服务来驱动业务也毫无认知。”

　　Jojo的使命是从头开始建设新型的IT组织。2007年Energy Future Holdings（即TXU）被以450亿美元的价格出售（这在当时是有史以来最大的一笔融资收购），新东家决定中止这份外包合同。Jojo面临的挑战不仅是以合理的成本来构建能够提供可靠高质服务的IT组织，还要以IT来协助处于巨大变化中的企业发展业务。“令人欣慰的是工作开始的时机很好。”她回忆到。

　　雇用适应未来发展的IT员工

　　Marc Cecere是Forrester的高级分析师，在IT论坛上谈及未来的IT组织时，他认为事实上CIO们面临的最大挑战之一就是雇用什么样的员工以及需要在组织内部储备哪些IT技能。随着越来越多具有较强技能的员工倾向于自行选择工作所需的技术，IT部门应该着重于技术选型的咨询和指导，而不是单方面地加以控制。内部IT部门将会需要大量的方案和数据整合架构、严格的技术采购规定（包括业务单元的采购行为）、一个能够同时兼顾多个项目（而不是从头到尾专注于一个项目）的项目经理。

　　外包合同2.0：永远不要把责任外包

　　Jojo的第一项决定非常简单：IT必须承担起相应的责任。根据与Capgemini的合同，内部保留了4名IT员工，但是没人感到自己对于IT运维负有责任。“只要出了问题，那就肯定是Capgemini的错。”Jojo描述到。这份外包合同还遗漏了另一个层次的问题：合同的签订早于智能仪表的广泛应用（这种实时的计量数据采集技术完全改变了电力工业的面貌）。通过3百万个该类设备，Energy Future Holdings采集到的数据是过去的3000倍，然而IT方面无法提供海量数据的价值实现战略。

　　“这份合同未曾考虑过任何类似的情况 – 一个全新的、以IT为中心的能源世界。”Jojo说。

　　从哪里开始着手呢？Jojo首先划定了IT向业务所提供的服务范围，通过ITIL和COBIT等框架初步划定了6个大类的服务。Jojo和她的团队确定了哪些服务应该集中化：“通常来说，如果和业务单元的结合越紧密，就应该越是去集中化。”

　　企业还需要一个整体的外包战略。公司曾经受制于单一外包服务提供商 – 至少在监管方面缺乏相应举措。Jojo知道外包应该是多源的，但是IT部门首先要决定哪些东西外包出去。最终，IT部门认为除了监管、项目管理、架构和战略，其他的工作都应该“默认是外包出去的”。

　　Jojo定下的一条严格规定是IT团队不能在会议上责备外包合作伙伴：“我们雇佣了外包厂商，但是仍要承担起相应责任。”另外一个有助于外包合同顺利执行的因素是对“端到端的服务级别协议”的坚持，这使得针对所有厂商都有与各自合同相关的服务级别协议集。Jojo最终确定了5个外包伙伴，其中包括“在遗留系统上出色工作”的Capgemini。

　　Thomas Young是外包咨询公司TPI的合伙人和CIO Services-Infrastructure的执行总监，在他的经历中很少见到这种端到端的服务级别协议，因为这需要高难度的监管。“这是外包合同的圣杯，”Young描述到：“这要求CIO能够进行彻底的问题分析，并且在问题出现时做出正确判断。”他建议CIO们不要急于进行惩罚，这样可以使外包商理解端到端服务级别协议的目标是优化和提升，而非仅仅为了事后的惩罚。