IT只是业务的一部分，联邦快递公司就是一个最好的例子。技术是否将被用于商业服务开发是不存在疑问的。唯一的问题是如何去做。

　　从1994年开发包状态跟踪应用，到最近SenseAware服务的努力，联邦快递创新团队利用技术来解决客户的挑战。这个创新团队向技术和营销部门报告。

　　SenseAware最初是面向科学家的，它支持客户跟踪他们出货量实时数据，不管该包是否已经曝光，不管它在系统中的什么地方，也不管在任何特定的时间它的温度如何。

　　公司一位发言人说，联邦快递改革战略团队可能对把新产品和服务带入市场负责，但是公司的每一个人都“对以某种形式或方式驱动变革负责”。

　　换句话说，IT自身不被认为是一个实体。在新服务开发出来时，它没有带头冲锋，它也不是一种事后的想法，相反，它是一种集成的业务流程。

　　Jack Santos是Burton集团的CIO执行战略师，他说：“我的忌讳是‘业务与IT的一致性问题’这种提法；这不再是一致性的问题，这是集成。世界上不应该有这样一家IT没有集成到业务来给客户提交服务的企业。”

　　这取决于CIO是否使与业务的整合发生。Santos说：“你总是可以认出来新任CIO是谁，因为他们不会用业务术语思考和讲话，或者与客户交谈。CIO有机会使任何其他业务人员给客户做尽可能多的贡献，但是如果你是在事后才弄清楚新服务研究与发展，那么你失败了。”

　　迈向服务开发成功和失败

　　我们必须决定服务是否应该被从现存服务组件开发，还是该购买，或者从新构建。Michael Kirwan是雅虎公司联合系统集团的CIO，他说：“我过去曾为几家银行工作过，他们都说，‘好吧，我们的解决方案是如此的独特以至于我们不能把它变成独立的产品’，它是如此的独特。”他说：“关键在于鉴别的能力，可以鉴别解决方案是否真的非常独特，购买不到。”

　　Kirwan工作的银行需要同样的技术，这正是其它每家银行要交付服务所需要的，比如，通用账号包（这种服务有很多）。在雅虎的例子中，该公司不能购买现成的产品。他说，今天成为“云服务”的东西并不存在，雅虎需要给客户交付的新服务监视和软件分发技术也不存在。

　　Kirwan说：“因此，对我们来说，我们必须构建一个私有云。但是总的原则是，先查看其他服务并在它们的基础上构建，然后是购买，最后如果没办法了才构建它。”

　　Kirwan看到业务服务开发项目没有跨过终点线另一个原因是：他说，项目的真实成本缺乏透明度，在CIO与业务之间也缺乏透明度。

　　最后，目标是能构建基础，以便服务可以根据需要添加或者改变。今年早些时候，美国大陆航空公司并没有着手开发缩短航班滞留在停机坪上的时间的新服务；但是当新的运输规则生效，而且其中增加了延迟罚款条款时，该航空公司已经准备就绪了。它们已经构建了Microsoft SharePoin平台进行电子发现和档案管理。

　　Denise Wilson是位于休斯顿的大陆航空公司企业工程集团的高级技术经理，他说，用于停机坪延时跟踪的员工门户是为飞行添加的航空服务。

　　对于业务服务开发来说，敏捷方法有许多种形式和展现方式。如上所述，现成产品可以迅速地进行调整。但是许多专家把敏捷软件开发当成是一种框架，比如：Scrum；而敏捷宣言把敏捷描述为一种方法学，它包括下面这些原则：

• 个体与交互胜过过程与工具。
• 可以工作的软件胜过面面俱到的文档。
• 客户协作胜过合同谈判。
• 响应变化胜过遵循计划。

　　Ross Pettit是咨询公司ThoughtWorks公司的咨询销售顾问，他说，不管是哪种行业，也不管该项目是否是IT项目，要想变的敏捷，关键就在于制定阶段性发布计划，在该计划中把项目划分成许多更小的可管理的块。

　　Pettit说，每周设定一个检查点来衡量所取得的进展，判断待解决问题的当前认知，分析下一步该做什么，以及团队如何跟踪议定的解决途径。

　　通过让主要利益相关者参与到这个流程中，业务问题被摆在所有人面前，这样障碍可以立即排除。Pettit说：“这样周复一周，对所有利益相关者都有极大的透明度和曝光度，因此如果问题出现，团队可以说‘这里是我们需要访问的，这里的人我们要与他们谈谈，这里的人我们需要一起工作来解决问题’。这令利益相关者能使资源在需要的时候立即可用。”