技术在哪里发挥作用

　　我们发现，技术能在四个方面提升保险公司的运营绩效，支撑其增长前景，甚至还能改变它们现有的业务模式。下面列举的行业翘楚就是一些技术上的领先者。大多数保险公司还有相当的时间可以评估哪种技术最适合自己。

　　新的互动渠道

　　与客户的互动往往依赖于个人联系和面对面的会议。但是，大多数客户，也就是保险行业价值链的大多数参与者，都是经验丰富的网络、“智能”设备和社交网络用户。其他行业，特别是航空、零售和电信业，已经迅速地采用了这些技术，大幅增加了内部和外部的互动。如今，有些保险公司正探索通过这些渠道将客户、代理、经纪和后台联系起来的方式。

　　渠道的选择。数年来，保险公司一直在试验购买保险的新交付渠道。例如，南非大都会人寿推出了一个试验性的人寿保险计划 Cover2Go，允许新客户通过发短信的方式购买短期人寿保险合同。亚洲的保险公司也正在探索类似的模式，例如， AXA 泰国的客户就能通过短信延长车险，而且如果他们这样做，还能收到一个小礼物。尽管这些渠道可能不适用于所有地区或各种保险类型，但它们还是展示了新技术带来的可能性。

　　便捷、廉价的定制化保险。我们知道一家保险公司正在制定计划推出一个低成本的一日滑雪保险产品。购买过程将极其简单：客户可以通过手机短信把一则广告的照片发送到广告上显示的号码。之后，保费将计入客户的电话账单。

　　信息共享。在一次 Facebook 的培训活动中，1.7 万名 State Farm 的代理创建了“好友”组，讨论新产品、交易经验、客户服务以及如何更有效地处理索赔。德国忠利保险也使用社交网络，让经纪人共享信息。

　　合作伙伴网络。Motorcare 是一家车辆维修企业，它创建了一个范围很大的数字网络，将保险公司与其在德国的800个修车厂连接起来。这个网络处理了14万起索赔，将维修成本降低了20%。

　　产品创新：灵活的定制化保险

　　保险产品通常都是标准的，消费者只可在一些有限范围内进行选择，例如，投保额度和其他一些基本方面。举例来说，车险只能针对盗窃、附属财产损失和损害投保。而客户则只能被划进固定的风险类别。

　　有些保险公司现在利用其关于客户需求、偏好、收入和生活方式的巨量信息，推出“大众定制”保险产品，这种产品包含很多预先定义的选择，能够根据个人的需求进行调整。（汽车制造商业已成功推行这一举措。）好处是显而易见的：客户可以得到定制的产品，而保险公司能通过大批量的产品降低成本。我们知道有一家大型保险公司计划推出“洲际后台工厂”，该产品配备的IT系统的算法（也就是“规则引擎”）能根据客户的偏好和具体市场法规定制保险产品。他们的想法是将超大规模带来的成本效益与提供多种产品和服务的灵活性结合起来。

　　另一方面，车险公司则实施基于驾驶习惯和行为的动态投保模式。例如，美国的一家领先车险公司使用追踪监测设备监控驾驶员，对安全驾驶行为给予保费打折。从根本上来说，在客户汽车上安装的感应器可以追踪其他类型的高风险行为（例如，把车停在盗车事件频发的地区）。随着技术的发展，由移动设备上的 GPS 提供的上述功能可能很快会成为行业标准。同样，医疗保险公司也在研究追踪客户行为的方法，例如，他们的饮食和锻炼，然后开发出鼓励健康行为的保险产品，降低投保人的保费。

　　在其他领域，保险公司还鼓励客户协助创造新产品。例如， Allstate 保险公司就设立了一个社交网络论坛，为摩托车保险客户和摩托车迷之间的交流提供便利。该公司从讨论者那里收集建议，然后，以此为基础，创造出新的产品和服务。

　　高度优化、自动化的服务交付

　　保险行业往往依靠基于文档的劳动密集型流程发出和管理保单并管理索赔。IT能减少代理、理赔人和付款人员之间的文档往来，并能通过专业软件将直观的付款决策自动化，从而提高效率。例如，新的索赔管理系统能基于索赔的复杂度、预估价值和诈骗风险自动将索赔分入几个集群。有些索赔是自动支付的，其他的则分配给合适的理赔员。这种方法缩短了处理时间，提高了客户满意度，并减少了诈骗导致的收入流失。

　　一家大型的车险公司就推出过一个试行的保险项目，将多种技术组合起来。车辆中的减速传感器和 GPS 设备能检测到碰撞，确定地点并自动通知保险公司。公司可以立刻向事故地点派遣拖车，同时传感器传回更多数据，帮助公司远程评估损失。软件程序能够确定赔款额，并自动进行赔款，无需理赔员和文员做额外的工作。有了这个自动的处理体系，这家保险公司预计能在处理成本上节约30% ~ 40%。越来越多的保险公司（包括 AXA、英国公司 More Than 和苏黎世保险）已经在这条道路上先行了几步：他们开发了客户能在车祸或其他紧急情况中使用的 iPhone 应用。 投保人能联系保险公司的紧急救助中心，中心用 GPS 确定事故地点。客户不仅能在 iPhone 屏幕上轻触车辆图像，指出受损区域，还能把事故现场照片发送到救助中心，以加速索赔处理。

　　投保风险的性质变化

　　保险公司领导应该了解从长期来看，技术将带来哪些颠覆性的变革。风险共担，也就是人们常说的共济，是保险业务模式的核心。提高处理客户数据的能力，让公司可以更好地对客户和风险总量进行划分。拥有这种能力的竞争者能够以更低保费向客户提供保险产品，风险组合的盈利也更高。

　　社交网络也扮演了全新的角色。它们除了作为工具本身的价值，还可以催生出自定义创新市场。保险公司应该密切注意 Facebook 等社交网络中好友组可能促成的“微型风险共担”群体，这些群体能直接与再保险公司签订协议投保，绕过传统的保险公司。虽然成立一个互联网用户的自发定制小组，与产品和服务提供商协商更优惠的价格对于保险行业来说依然是新鲜事物，但这种做法在其他行业早已盛行：Groupon 就专长于这种类型的价格协商，它从 2008 年就开始提供在线折扣服务。

　　抓住机遇：战略方法

　　对于保险行业目前面临的挑战，技术并不是万能灵药。保险公司面临着有着广泛差异的竞争环境，各个公司对新技术的吸收和应用能力也各不相同。无论如何，公司必须更清楚地了解如何让对技术的应用更有意义。从本质上来说，他们必须设定一个与战略目标一致的技术应用目标，在IT和多疑的业务领导之间建立更紧密的联系，并培养一批 能够应对新挑战的IT领导。据我们的经验，保险公司可以考虑采用以下方法。

　　绘制目标技术状态的清晰蓝图

　　关键的第一步是，确定哪种战略性IT结构能最好地适应组织的业务战略。按我们的经验，大多数公司都属于下列三种类别之一。

　　机会主义公司。运用IT创新往往是出于保护自己的目的，他们应用的技术都是在业界已经成熟而且已经确立了市场地位的。这种战略最适合业务高度专业化的保险公司（例如海事险），在这一业务领域，成功更多地依赖于专家知识，而不是技术。在竞争不太激烈的市场或地区运营的保险公司，也很适合使用机会主义的技术组合。因为这些组织将技术创新视为无可避免的代价，他们对IT投资最主要的担忧是收效——所以，他们宁愿采用可靠性较高的低成本解决方案，而不是花巨资买大胆技术。

　　快速跟随者公司。会先于其他公司采用所选择的技术，以求赢得竞争优势，但只会在确信技术能增加价值时，才会这样做。此类公司很少是技术的最早采用者，他们会等到其他人证明概念可行，然后，再依靠自己强大的执行力快速采用，其应用有时可能比先行者还要成功。快速跟随战略的关键是创造一个“观察台”，以便组织预先察觉到可能产生颠覆性影响的技术。

　　看看一家大型保险公司的英国资产管理的运营。他们在这一细分市场有一个与众不同的特殊功能，那就是针对高净值客户的先进顾问平台。这家保险公司并不是第一个开发此类平台的，但他们对竞争对手推出的平台非常警觉，对那些让客户更喜欢（或不喜爱）的功能也很注意，因为客户的喜爱度能直接影响市场份额。该组织能非常有效地从其他公司那里学习，其平台一经推出，就成为整个市场中最好的一个。

　　数字化保险公司。是引领趋势、勾画愿景的激进企业，是保险行业里的“苹果公司”。他们往往具备出色的IT创新能力，并相信技术是赢得和保持竞争优势的关键。像英国的Admiral公司就是一个“新领域”攻击者，他们积极利用技术获得新的市场，提供新的服务。美国的另一家领先保险公司，则允许潜在的客户通过保险公司网站上的一个互动程序，定制自己的车险。

　　我们发现，实力雄厚的大保险公司中有越来越多的业务部门开始采用这种方法。例如，英国的 Coverbox 提供“随驾付款”车险，他们对在车辆上安装追踪系统的客户提供车险保费折扣。

　　让IT与业务相一致

　　无论保险公司采取什么做法，成功部署创新技术需要IT部门和业务部门的领导保持密切的一致。这似乎是不言而喻的，但业务和IT高管的互动，却常常不怎么顺利，往往像打补丁，只狭隘地关注于收效或局部投资，而不怎么关注创建一个全公司统一的IT组合。保险行业产品推出失败的原因往往就是IT和业务部门间缺乏协作，也就不足为奇了。IT和业务两方都需要创立论坛和决策实体，让互动的成果丰富起来。

　　一家拥有多条业务线的全球保险公司，按照这种方法彻底修改了自己定义和投资新IT项目的流程。各分部首席执行官和业务高管现在必须经常跟首席信息官会面，他们还需要设立专门的工作室，审视关键业务计划和IT之间的关系，并进行报告。这个计划在集团设在全球50多个国家/地区的分公司推行，极大改进了内部客户的协作和满意度。对“改变公司”IT项目（相对于平常的“运营公司”项目）的投资已经从所有IT投资的40%增长到60%，而IT总成本短期内还将保持原有水平，长期来看，IT投资水平会下降。

　　强化IT人才

　　当然，战略规划图和协作领导是必不可少的。但是，如果组织在IT和业务两方面都执行不力，那它们就毫无意义。这意味着公司需要高效的流程和得力的人才。在保险行业，我们看到了令人鼓舞的迹象。保险公司最近付出了很大努力来提高IT管理，“精益”方法的运用也越来越多。许多保险公司由此获益，缩短了产品上市时间，生产率普遍提高了15%到30%。然而，实施IT创新所需的业务和IT技能是稀缺资源，所以，保险公司必须明智地对内部人才进行投资。如果公司要想成功应用技术，整个领导团队都应该彻底摸清客户需求的最新趋势。

　　一家全球保险公司在组织内着重强调精英制度，为等级注入了更多活力。高层领导采用了一种强制性的业绩分级制度，创造了清晰的职业道路，允许潜力很强的员工迅速升迁，同时要求他们在不同业务部门间定期轮岗。这样做的目的是：培养受到良好培训、动力十足的IT高管，让其对公司的业务有广泛了解，并发展出IT之外的关系网络，以便对公司的IT绩效提供一些“局外人”的看法。

　　对于许多保险公司来说，IT创新要求他们对公司的经营和IT管理的转型进行重大的反思。为了启动这种反思，他们应该把目光放到保险行业之外，多方了解技术带来的重大机遇以及能够抓住这些机遇的新业务模式。

　　对转型设定清晰的目标，让业务与IT完美地统一，并能在公司变革之前就建立起强大人才库的保险行业高管，更有可能让技术在这样一个充满挑战的时期成为重要的战略砝码。