在经济低迷期间，企业都在寻找一切机会削减成本。IT是总支出中的一个重要部分——在某些行业中占5%，甚至更多，但它对收入和利润的直接贡献却往往难以评估。因此，许多首席执行官和首席财务官迫切要求压缩其首席信息官的预算，这一点在人们的预料之中。

　　但是，要找到大幅度节约的机会并不容易。许多首席信息官已经花费了数年时间降低运营、采购和外部服务方面的成本。他们已经采取了许多措施，包括整合数据中心和服务台、将服务器虚拟化而不是购买更昂贵的新服务器、让采购流程更加合理化、推迟升级并将服务外包给更廉价的海外提供商，等等。

　　然而，如果企业以更广阔的视角审视他们将IT架构作为一个整体进行管理的方法，那么，继续大幅削减成本和提高效率的可能性还是存在的。实现这些经济效益的关键是让业务部门和IT部门的负责人共同努力，不仅合理地设计业务应用和流程，还要使核心IT基础设施和运营合理化。例如，在一家大型消费品企业，业务部门与IT部门进行了合作，共同在各业务部门之间合并、整合了各自为政的IT系统，并使其合理化，结果，使得IT队伍的规模（应用管理领域下降达50%）和备件库存均大幅下降，提高了与供应商进行折扣谈判的砝码，并使新的IT项目得以更快完成。

　　IT架构的复杂性

　　企业的IT基础架构是对其业务运营（流程和功能）、业务应用和为其提供支持的数据库以及运行应用的设备和服务的正式描述。完整的IT架构分为6个层次(图表 1)。在最理想的情况下，企业可以将其编辑汇编成一个手册——一本蓝皮书——详细描述6个层次的运行，以及管理整体架构所涉及的流程、角色和责任。这一汇编文件还应提供指导设备升级和增加设备的规划和规则。

　多数企业都有一个IT架构，但是，极少有企业对其进行控制。而架构会有机地增长，结果，常常导致系统重复建设、数据激增而且不一致以及作为权宜之计的临时性整合。使事情更为复杂的是，在多数大型企业里，甚至在部门内部的，受短期业务要求和需要驱动的IT项目与按长期规划实施的IT项目一样多。这一运营现实对于应用软件以及其支持的业务流程来说尤其明显。设计和部署这种软件的目的通常是满足一个部门或业务单位的需求，相对而言，很少考虑该软件对整个企业IT架构的影响。

　　公司一级或部门层级的首席信息官对于像服务器、存储系统以及相关的基础软件等IT基础设施的核心组件通常有很大的控制权。但是，建立在IT基础设施之上的各种业务应用、流程和业务模式通常反映的是业务部门和职能部门领导的要求，他们更多地关注自己的需求而不是整体IT效率——这可以理解。但是，在一个全球性的企业中，这样的情况通常会导致产生难以驾驭的异构IT环境，在这种环境中，为应付具体的近期需求而配置的不兼容（通常还互相重复）的硬件、应用程序和流程，在企业的各个角落一年年滋生膨胀。

　　例如，我们最近在一家大型金融公司发现了7个不同的支付系统，这些系统上运行着20个定制的应用，它们多数承担着像薪酬支付、付税和支付供应商等同样的职能。为了满足其主要需求，该公司逐步创建了许多系统和应用，结果形成了一个复杂、低效且昂贵的运营环境。IT架构团队对许多正在实施的IT项目几乎没有多少影响力，因此，其中只有少部分项目完全符合公司的标准和指导方针。

　　类似的低效在各个行业的企业的IT运营中都存在。为这些拼凑而成的系统的开发、支持和维护，需要耗费多得多的时间和资金显著增加，从而牺牲了预算、新IT能力和业务创新。在大企业中，消除这些重复和低效状况可以将IT支出减少数千万乃至数亿美元，同时，可提高IT运营的质量，改善依靠其运营业务的人的满意度。然而，单靠首席信息官无法降低这些成本，业务负责人也必须支持并参与这一转变。