如果你曾经认为业务流程管理（BPM）太复杂，太浪费时间，因而未必会对你中等规模的市场业务起作用，那么你需要重新考虑一下。即便是再小的内部资源池，一个中等规模市场的IT组织也可以开发业务流程管理策略帮助企业规划简化流程并使流程效率更高，跟它们更大的竞争对手做得一样。

　　Dennis Drogseth是企业管理联营公司（该公司是总部位于美国科罗拉多州顽石坝的一家IT管理研究公司）的副总裁，他说，要想成功实施流程管理，中等市场规模的组织可能确实比更大的企业处在更好的位置，这是由它们本身的规模和特性所决定的。他还说：“组织规模越小，要实现较大改变具备的环境就越适合”。

　　Drogseth说：“关键是更小的企业遇到的政策问题多少会更小一些，而且向前大步迈进的机会也更大一些”。他还说：“要达成基本稳定的投资回报率和获得快速成果，并不需要对思维意识和文档彻底的颠覆”。

　　而且，有时候你可能不必把你想到的全做到，就能成功地实施一个流程管理计划。Ken Vollmer是Forrester研究公司的一位分析师，按照他的观点，中等市场规模的组织可能没有采用BPM策略本身，就已经成功地在本质上有效变更了他们的流程。他说：“更小的公司通常更灵活，而且，这一点在他们努力改进流程时好处就更明显了”。

　　Vollmer为我们如何开始并最终构建业务流程管理策略提供了一些参考步骤，内容如下：

• 根据历史事实，识别一个协作良好的业务团队（或者IT团队）。
• 让他们通过头脑风暴产生一个需要改善的跨功能的流程。Vollmer说，这并不应该是一个巨大的项目，初始成果应该定位于改善一个或者最多两个流程。

　　他说：“早期的大量时间都被花在培训和熟悉流程改善技术上了，所以他们的计划不应该比这个目标定的更远”。他还说：“公司需要在他们处理所有项目的源头之前学习BPM基础知识，这样从小处起步并获取早期努力的成功。”

• 要保守估计改进带来的潜在节约，并使用该估计结果作为选择BPM工具的依据。
• 在争取资金时，要确保团队提供对后续也可以使用推荐工具的项目清单的管理。这样的话，第一个项目将不必承担软件的整个费用。
• 派你能找到的最好的，能成功实现第一步成果的项目经理来执行过程改进项目。这一点很重要，因为让成员接受变化往往是比选择BPM工具更困难的任务，因为业务部门和IT部门必须乐意追随新的策略和流程。

　　他说：“你需要让组织中存在有耐性的，有倾听技能的人员。这一点怎么强调都不过分”。

• 在项目执行期间，要关注瓶颈。例如，Vollmer说，许多组织花了大量时间构建流程模型，然后才优化这些模型。他说：“这是错误的，因为它推迟了优化时机”。

　　然而，Gartner公司的分析师Janelle Hill建议，坚持一些模型并使用像微软的Visio软件一类的软件或者甚至是带有粘贴便签的更大的纸片也很重要。

　　Vollmer说：“一般来讲，我们不推荐在流程建模开始之前就优化流程，因为你需要对‘原始’情况和‘改进后的’情形都要有一个清晰的理解。”　　

• Drogseth说，应该将要吸取的教训用文档记录下来，并使用这些信息指导其他工作。然后，一个项目接一个项目地构建持续流程改善的文化，提高适合你组织BPM成熟度级别的业务效率。

　　Drogseth说：“我在这方面把它比作ITIL（IT基础架构库）：这不是一种玩笑式的解读，而是一个进行改善交流的出发点。利用这些见解，但不要对崇拜式地对待它们。”