日前，国内著名的管理咨询公司AMT咨询发布了《中国企业信息化管理关键词白皮书》，该调查显示，国内不少企业都在为IT规划如何落地而苦恼，毫无疑问，人——正是决定IT规划能否顺利落地的关键性因素之一。因此，当一个企业决定了IT外包工作的内容后，CIO需要好好思考如何留住或吸引最优秀的人才。

　　英国学者查尔斯·汉迪(1990)提出了非常著名的“三叶草组织”理论，即“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。这三组迥然不同的人组成了组织，这三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不同的工资，并且被以不同的方式组织起来。

　　尽管这三类人群都对企业的发展有着不可忽视的作用，但企业需要更加关注第一类人群——即由资深专家、技术人员和管理人员组成的专业核心员工，他们拥有企业经营的核心知识，是企业建立核心竞争力的中坚力量。用汉迪的话说，“这些人对于组织来说是必要的，他们拥有区别于他的对口企业的组织化的知识。失去他们你便失去组织。”

　　这三个群体有不同的期望，需要区别管理。专业核心人员的工作驱动力在于工作的平台，在于完成某项工作后所得到的某种职业承诺。这个群体是企业想要留住以及应该投资建立领导力量的地方。CIO应更多地了解核心员工的目标和兴趣，花费时间和精力去进行一对一的沟通，从而发现他们对自己工作的喜好与厌恶，并且考虑如何将员工利益与公司利益结合起来，让核心员工更好地为企业服务。

　　查尔斯·汉迪提出，管理人员可以在另两种人群中花费少一些的时间，这是因为另两种人群的工作驱动力比较显像。弹性人力的工作驱动力是公平的报酬，以及与其它利益平衡的工作的灵活性。如果他们自身的优先事项产生变化，工作驱动力发生变化，那么核心成员和弹性人力群体有可能互相转化，比如弹性人力有可能转化为核心成员，CIO们可以使用这个技巧加速建立IT团队。

　　外包单位是为了预定目标而被雇佣。为这个团队支付公平的报酬并为这段关系设定适宜的相互期望是非常重要的。不要试图让他们更加强烈地附属于你的组织，因为他们毕竟是为他人在工作。

　　因此，企业更应该关注于将关键工作安排于组织的内部核心员工，并努力了解如何深入企业与核心员工的关系——了解他们的内心需求从而更好地利用他们的技能。

　　CIO或CEO们需要认真考虑的问题是如何协调好IT外包中的两支团队，在保障项目正常运作的基础上，获取相关职能持续的发展力，从而保障企业战略的执行与落地。麻省理工(MIT)信息系统研究中心(CenterforInformationSystemsResearch，CISR)的一项调查显示，外包服务是否成功依赖于客户与外包服务供应商间的关系。良好的外包关系能够促

　　进外包业务的顺利进行，使得企业和外包服务商获得预期的收益。但是试想一下，两支代表不同利益、有着不同文化甚至连业务语言都不尽相同的团队，如何能够在外包项目中和谐相处、并肩战斗呢？

　　首先，企业应该明确自己在外包中的角色——企业是管理角色，管理外包服务商、管理内部相关员工，这种管理职能的高质量执行正是一段外包关系成功的开始；

　　其次，建立良好的沟通方式，让双方的目标不断调整一致、并且能够理解对方所做的工作。

　　IT外包项目中，可以采用以下沟通方式来建立双方的信任与尊重：

• 建立一个单独的沟通渠道：在双方项目经理之间，为信息提供者建立一个“一对一”的渠道去进行信息的沟通；
• 听取外包服务商的建议：如果企业因为技术或专业能力的缺乏而采用外包服务，那么不要装作企业方是万事通，在这个时候最好听听专业的外包服务商怎么说。
• 共享双方的知识：让企业内部的一两个员工加入到他们的团队，这能帮助所有人更好地理解彼此的运作方法和标准。

　　企业之所以选择IT外包，简单的说就是因为自己无法做，或是让别人做更划算，但需要特别指出的是，企业的外包行为应该符合企业战略以及某一期间内的发展目标，当企业内部环境和市场外部环境发生变化时，IT业务很有可能更适宜于收回，交由内部来实现——这些IT外包收回的案例可以非常容易地在国内外企业中找到。企业的核心员工不仅能够在IT外包过程中代表企业的利益来管理或支持项目，从外包商处学习到专业的知识或技能，而且可以在企业做出外包收回决策后快速成长，成为企业IT内部实现的生力军。因此对于CIO或CEO来说，无论IT是否已经外包，都应该建立或逐渐建立一支精兵强将，这将更加有利于IT更好地服务于企业。