业务流程管理（BPM）是技术解决方案支持的业务驱动新方案。因此，它迫切要求，IT项目经理不仅在技术解决方案上接受BPM培训，而且要了解企业赞助商的需要以及那些流程的改善可以提供最大的价值。

　　BPM Focus 是一家探索BPM软件对业务战略的影响一个组织，其创始人Derek Miers说：“IT人员不应该领导一个BPM项目。这是一场灾难，如果BPM计划不由业务本身领导，那么它是不可持续的。BPM依赖业务、服务业务且属于业务。”

　　Noresco，一家能源服务公司，Carrier Corp.的附属公司。在Noresco，BPM起初由IT拥有。随着时间的推移，当更多的业务开始暴露于BPM时，需求增长，BPM演变成了一个业务组织。在位于马萨诸塞州Westborough的一家公司的信息系统主管Chris Johnston说：“现在所有的决策制定将帮助业务，如果我们试图从业务中分离BMP，可能会出现无政府状态。他们习惯了现在这种和我们一起工作的方式。”

　　因此，组织如何设立业务流程管理工作，并确保IT人员接受必要的培训，了解BPM的业务目标和哪些进程能从自动化或映射的最大好处？

　　建立BPM团队

　　建立BPM计划的第一步是确定谁去领导它。在大多数组织中，当BPM是 获得了IT支持的业务驱动时，它工作得最好。往往需要设立诸如BPM或流程副总裁一职去领导BPM。这个职位往往和CIO在同一级别，两位执行官都向公司执行官CEO报告。

　　Forrester研究公司的高级分析师Clay Richardson说：“这是理想的设置，你不希望CIO压缩预算，因为他不能从流程角度理解这个项目。”

　　然后通过卓越人才中心集中化和管理BPM项目，对于项目管理办公室（PMO）来说，这个卓越中心是和BPM对等的。然后，该中心配备一个流程架构师或分析师，他和业务发起者一起工作，确定哪些流程应当固定下来，哪些流程需要使用BPM进行重新设计。需要的时候，为项目召集开发人员和IT项目经理。

　　Richardson说：“流程分析师或架构师应建立一个流程图，看看过程的复杂性、有多少系统捆绑到它上、它跨越了多少个部门或单位。系统、部门和活动数越大，项目越复杂。”

　　在Noresco，Johnston让IT项目经理、系统管理员、业务拥有者和法律部门一起为BPM项目工作。Johnston说：“我们都戴许多顶IT人的帽子。所以，许多IT人开始成为流程分析师的角色。”

　　这个角色的一个关键部分是理解流程，而不仅仅是BPM工具。

　　Miers说：“他们需要经过如何制定一个成功的BPM的结构化方法的培训。他们还需要在流程建模和流程架构方面的特定技能——这将有助于设计流程和积累经验。”

　　认证可以提供帮助。Richardson推荐CIO们为他们的IT流程分析师提供BPM认证计划，为他们提供流程选择框架以及从1.0万英尺一级提供处理具体流程问题的技能。

　　Johnston强烈建议使用沟通技巧武装一个IT BPM团队。 BPM完全是和业务单元的沟通，询问他们恰当的问题，比如，“是否有原因让你改进这一流程，为什么？它有真正的价值吗？”他还告诉他的IT员工去避免陷入解决方案模式。业务发起人想要讨论流程，而不是技术。

　　Richardson提醒说，IT需要建立和业务用户之间的可靠性和信任，通过在项目的开始，更多的倾听，适当的时候，提供专业知识给某些业务用户，可以建立这种关系。

　　Richardson说：“随着IT变得更加有业务头脑，他们可以为流程提供更多的反馈，并成为团队更可信赖的成员。”

　　就BPM项目，IT也可以通过指出潜在的时间表问题，诸如可能导致延期的并行项目或系统准备问题，来提升价值。

　　最后，Richardson 说，IT的目标是“迫使人们思考‘在最短的时间内，什么将可能带给我最大的价值？’”