在企业面临着全球化市场竞争的同时，很多企业把信息技术作为一种战略资源，通过采用先进的信息技术和信息系统改造企业的组织结构、管理方式、生产和销售运作流程，以达到降低成本、提高质量、扩展市场，使企业能够在快速的变化环境中适应市场的目标。IT和IS正从各层面推动着社会从工业经济到信息经济的变迁，改变着信息经济时代的市场竞争规则。

　　但同时，我们看到的是，信息系统的效益和风险同在，并且，信息系统规模越大，投资越多，对于企业的变革就越大，那么其风险也随之增加。信息系统开发成功意味着按既定要求交付符合用户和组织需求的系统。历史上伦敦股票交易所信息系统的失败不是个别的现象，几乎在每个组织的信息系统建设中都不同程度地遇到过类似的问题：如花费了比预期计划多很多的金钱和时间，使公司投资收回难以实现;系统不能正确地实现设计功能，使组织中的问题不能获得有效的解决等。

　　信息系统开发项目需要有效的管理，由于项目实施中有相当多的不确定因素和人为因素，使得这一过程的管理变得异常困难。如果管理不当，就会造成许多后果，如投资严重超过预算;工期大大地超出了计划;技术缺陷导致得不到预期的效果。信息系统项目开发中存在许多不确定性因素，大体来自于以下3个方面。

　　一、项目需求的不确定性

　　信息系统项目开发系统通常都以一个或多个真实世界为背景，这里所依据的客观世界范围称为问题域，由于通过问题域建立系统时许多因素必须抽象和简化，因此问题域中的不确定性常常隐含于或者不再出现于系统中，这样就与系统的假设或者前提发生了矛盾，而人工系统却无法对其进行控制。如果信息技术项目还涉及现实的硬件或机械部件，则这些客观现实也是产生不确定性的来源。

 

　　需求分析包括对问题域和问题的研究，问题域的研究产生企业的信息系统战略规划，问题的研究产生信息系统项目的需求规格说明。由于只有变化是不变的，所以信息系统规划阶段面临未来投资和收益的多方面不确定性。信息系统项目本身的不确定性，对于新软件系统的需求，只有用户使用过以后才能完全得到。具体来说：

　　(1)用户需求难以确定。不仅不同的用户对同一信息可能有不同的理解和解释，从而会产生不同的需求，有时同一用户也会因时间、地点的不同而提出不同的要求，使得用户需求的定义难以具体地确定。

　　(2)工作量难以确定。用户需求不确定是引起工作量难以确定的原因之一，更重要的原因是迄今为止仍然缺少有效的技术与方法事先估算系统分析与系统设计所需要的时间。理论研究与教学中只是分析了一些比较简单的小系统，大系统的估算仍然缺少方法。实践经验也难以借鉴，因为信息技术发展很快，许多大型甚至小型系统也都是“首次开发”，并且没有先期经验可供借鉴。估算的计划往往与实际相差很大，不准确的计划会直接影响到实施过程的控制，导致时间的拖期、预算的突破，甚至系统的失败。

　　二、项目设计实施的不确定性

　　如果系统实施过程管理不善，信息系统开发的各个阶段都有可能出现风险。表1列出的是一些典型问题。

　　(1)技术风险。信息系统项目的现实性要求严格绝对地反映客观世界，而抽象性又使得各阶段的转换没有可以遵循的规范，至今信息系统项目开发还不能像传统建筑项目那样将设计和施工完全分离，人们很难确定需求规格说明对后续设计是否是完整的、充分的。

　　由于设计上的缺陷，系统功能不能满足用户的基本需求。比如，响应速度慢，达不到用户要求;提供的信息不明确，不便于理解和使用;系统不能提高组织的运转效率，无法改进管理的质量。另外，用户接口设计不良也是常见的技术问题，如有些用户界面设计得过于复杂，屏幕排列混乱，容易误操作;菜单嵌套层次太深，排列不合理，操作顺序烦琐，造成用户不便于使用，甚至不愿意使用。数据库设计不良是更为严重的技术问题，存在有害的数据冗余，缺少数据完整性控制，代码设计不周全等都会成为系统潜在的威胁。

　　重用在项目级上可理解为项目的升级、维护，在部件级上可理解为采用部分外购成品或子系统，在过程级上可理解为结构的重用或代码的重用，但也难以回避来自于技术方面的风险。虽然重用是提高劳动密集型任务生产率的重要手段，但是在重用时如何确定现有构件可满足当前任务的要求?如何有效说明重用构件的接口?另外，如果文档记录不足，如何进行逆向工程?诸多问题都会表现出不确定性。

　　(2)进度风险。在信息系统实施过程中进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。系统不能按期交付是引起用户抱怨的最常见的原因之一。大多数系统都不能如期交付，或者留有“尾巴”，常常许诺用户“未完成的功能将在下一版中完成”。实施工作不能按计划完成的原因有两个方面：计划制订得不合理;实施中遇到了意外，但是又无法有效地“赶工”，以弥补延误的工期。

　　系统实施的计划工期常常订得偏短，这可能是迫于用户的压力，因为用户一般很难接受过长的开发周期;也可能是由于计划的制订者的盲目乐观，现代信息系统的技术在快速地更新，规模也越来越大。网络的普及又增加了复杂程度，这些都使得计划者的经验不断过时。

　　与许多工程项目的实施不同，信息系统项目的实施一旦发生延误，就很难以弥补。对于工作量一定的工程项目(一般用人·月表示)通常只要增加实施过程的人员，就可以有效地缩短工期和进行赶工。但是在信息系统项目中靠增加人力来缩短工期效果十分有限。因为所有参加开发的人员之间总是需要经常地大量地进行沟通，这种沟通所耗费的资源，随人数的增多会按指数关系上升，有时增加人数以后反而会产生更多的混乱与返工，最后造成更大的延迟，除非对这些人经过长期的很好的培训。

　　(3)成本风险。系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一信息系统实施的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。

　　三、其他不确定性因素

　　管理和组织理论认为，信息系统是组织的密不可分的一个组成部分，它与组织中的其他要素，如结构、任务、目标、人员、文化等都有着内在的紧密的联系，应该完全相容。当组织中的信息系统发生变化时，必然会影响到组织的结构、任务、人员、文化等发生相应的变化，系统建立的过程就是一个组织再设计的过程。如果新的信息系统不能与组织中的其他要素相容，将会产生紧张、不安、抵触和冲突。

　　信息系统开发项目本身是劳动密集型任务，而且，人的意识主宰了项目的目标。项目的每一个阶段都离不开人的参与，人的行为是难于控制和难于预测的，所以人自始至终都是最大的不确定性来源。

　　(1)高层领导难以及时地了解问题。坏消息向上传递速度较慢，报喜不报忧几乎是所有组织中都存在的通病。实施中各阶段发生的问题往往会被中层滤掉，不能及时反映到管理和决策的高层中去。这使出现的一些错误得不到及时纠正，继续发展扩大直至积累到难以纠正时，才报告给高层领导。这样的案例国内外都有很多。

　　(2)用户的感受和态度容易被忽视。尽早地对用户进行系统的功能与开发方法的讲解、培训和说明，让他们深入地理解系统所有潜在的功能和可能产生的组织结构与职务。岗位、职责的变化，鼓励他们支持并参与系统的开发，会有力地保证项目的成功这一点常常被忽视。由于重视不够和缺少足够的经费与资源而使得培训工作做得不充分和完全没有做的情况时有发生，在项目开始阶段缺少培训更是常见。

　　(3)管理观念的转变。信息系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门的参与;在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与;项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员尤其是企业的一把手未能亲自关心、负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识，加以改善。 管理观念的转变还体现在信息系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥系统带来的效益。

　　(4)组织架构的调整。为适应信息系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施信息系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

　　四、结束语

　　组织变革成功与否完全取决于系统专业技术人员、最终用户和项目决策者三者之间能否在实施的过程中共同处理好各个阶段的风险问题。信息系统开发时间长、耗资大、风险大，涉及管理思想、管理方法的转变，影响因素众多。为了加强对MIS开发过程的控制和管理，有必要采用工程管理办法，实行项目管理，进行MIS开发的组织、计划和控制。即在项目实施的过程中，针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地识别风险，评估风险和控制风险。