许多组织声称他们自己在他们的ITIL实施方面是“专注的”，因为他们有成功的事件管理、问题管理和变更管理。而且，那些方面的管理是大部分组织开始时的选择。但是，对于那些追求使他们ITIL策略变的成熟的组织，他们关注的持续改进是一条更难走的道路。

　　George Splading是Pink Elephant公司（一家IT基础设施库ITIL咨询公司）的一位高级分析师，他说：“IT不会有太多机会来对业务证明它自己，但是有了事件、问题、变更，忽然之间IT看起来他们像在共同行动。他们正在把事件处理的更好，问题管理是完整的，并且变更并没有产生太多问题。

　　他说：“然后他们停下了。”

　　未来的ITIL实施通常不能产生同样快速的结果，或者有同样直接的投资回报率来证明成果。那会对团队造成打击，减缓动力并拖延更多的ITIL原则实施。

　　IT怎样克服实施推进遇到天花板呢？这里，实践者分享了他们把ITIL策略向前推进的想法，包括从具体的ITIL实践，到选择下一个进攻对象，到保持势头的通用技巧。
 
　　投入整个团队努力寻找可持续改进的解决方案，比如:设定标准。

　　Spalding说：“一些专家说项目实施取决于人，过程和技术。我要说它取决于人、过程和技术。实质上，你可以买到技术和ITIL中的过程流，但是你不能买到运行项目的人的心态。”

　　通常，IT会陷入在实施的定例中，因为没有人鼓励进一步改进。Harry Butler是美国Elbit系统有限责任公司的基础设施主管，他在八年前开始了一项ITIL实施，该实施项目的开始是使他的团队上路的一次斗争。

　　Butler说：“标准化是比较困难的，假如你把网络上的五个玩家集中到一个房间，问他们同样的问题，他们会得出五种不同的解决方案。”但是，他说：通过听取每种意见并协同工作，“我们可以从每个人的观点中提取部分想法，得出标准解决方案。”

　　除了协作和员工参与，Butler说他还有幸分享小组胜利的结果：公认的业界最佳实践如何节约时间和金钱。

　　设定增量目标并采取自我评估，以跟踪你的流程。

　　ITIL是一个持续改进的流程。通过增量地接近它并构建一个稳固的基础，业务有机会理解变更和获益，这会进一步鼓励将来的实施。

　　Robert Stroud是CA公司IT管理研究所和IT服务管理的国际副总裁，IT管理的传道者，他说：“首次展示就有大爆炸式效果的时代已经过去了，你需要把你的服务管理实施分割成较小的、敏锐的任务，快速展示业务的价值。

　　在Bulter的经历中，文档服务，开发标准过程和获得一些简单的成果可以使他的团队有条理地走过ITIL最佳实践。

　　Butler说：“我们在前两年给自己设定了一个成熟的目标，并把它引入Pink Elephant公司来评估我们的过程。”在接收ITIL成熟度评分和一些方向及指导之后，他和他的团队再次深入。“我们知道我们需要改进哪里，知道我们在哪方面是成功的，所以我们会继续努力做这件事。”

　　考虑到这一点，他们一年两次引入顾问做类似的评估，确保持续改进。而且在正式的ITIL成熟度评估中，Butler说他的团队利用itSMF国际的自我评估工具来规划跟踪过程。

　　建立服务目录。

　　服务目录是启动其他ITIL流程的敲门砖或者基础，因为它清晰地建立了IT执行什么服务，使交付那些服务的流程标准化，并显示给企业他们需要花费多少成本。

　　实施服务目录的好处包括减少重复工作、增加服务的成本透明度，以及增加IT内部的生产率。

　　Spalding说：“业务需要的服务有：应付账款、新员工入职管理，完整的桌面支持，等等。而且他们想明确知道，他们每月的X数量得到了什么？为什么它是必须的？”

　　接下来继续配置管理。

　　一旦创建了服务目录，IT需要一种方式管理和监视所有服务来维护业务现在期望的服务新级别。请进入管理配置。

　　这需要一种新工具（配置管理数据库），也需要做许多工作，但是它是你ITIL策略的下一个重要步骤。配置管理通常分成四个任务：所有IT组件的识别，每种组件的控制和管理，状态维护和数据验证。

　　按照Splading的观点，没有服务目录的配置管理几乎是不可能实施的。他说：“变化是：你不能从单独的事件、问题、变更流程为配置管理证明投资回报率。但是现在你坐在了业务这一边，并制定了这些服务级别协议，你不得不遵守你的诺言。”

　　追踪财务管理，甚至服务组合管理。

　　按照Stroud的观点，IT财务管理可能是接下来的另一步。他说：“IT通常遇到的另一个问题是商业问责，因为没有财务透明性。”

　　知道IT在服务目录中识别的关键任务服务上花费多少，会对财务规划有帮助。例如，它可以帮助判断风险评估和业务冲击评估对于灾备和业务持续性的成本，以及各种服务恢复的收费如何。

　　服务组合管理为整个服务生命周期提供了一个综合IT视图，把服务管理带到了最高级别。它需要成熟的ITIL文化和上面描述的许多实践的实施，这是为了看到战术，战略和IT运营需求，看到它们怎样整合，它们的瓶颈在哪里。

　　在这种情况下，它使IT能把超越反应性运营转向积极主动的措施，来给业务交付持续的服务。