做了两年CUNA Mutual 集团顾客营运资深副总裁的Rick Roy，今年转投IT业，担任集团CIO一职。这位致力于实现IT价值的CIO眼下正面临如何在经济危机中领导IT部门的重重挑战——缩减IT支出、规划IT项目的优先次序就是这种种挑战中的一小部分。Roy做了大多数IT管理者不愿做的工作——与同事认真分析、详细商讨相关事宜。

　　下面是Roy如何在经济衰退期利用他的商业敏锐性回避某些项目的资金缩减，支持另外一些项目投资，从而保证CUNA Mutual这家拥有30亿美元资产、主要向企业和信用社提供保险服务的公司经济运行平稳。

　　问：你曾提到，回到CIO岗位上，你不得不削减商业智能（BI）项目数量。请问这是什么原因？

　　Roy：原因就是简化。我个人非常提倡采用商业智能，看重商业智能的效果，如果能正确实施的话，它无疑是个好东西。我来的时候，有22种有关BI的倡议，我否定了大部分，只保留了其中两个“破坏性”较小的倡议。重回IT岗位的我只用很短的时间就做出了这一决定，原因是被保留下来的这两个倡议对我们的业务非常重要，我希望能投入全部时间和精力集中做好这两个有关BI的倡议。

　　问：有没有人给你下达缩减业务开支的目标比例，比如缩减10%或20%？

　　Roy：没有人给我们下达具体的缩减比例目标。我个人的感觉是：最终目标应通过结合在IT范围内我可以完成的一些事情和能够在IT与不同产品线间起到沟通作用的工作共同达成。我们尽量避免“花生酱做法”——平均分配时间和精力——虽然实际上有人鼓励我这样做。我们一直在认真考虑撤出某些领域，事实上，我们正更多投资于其它领域。

　　问：在你看来，经济不景气时，哪个领域的IT预算通常会被首先削减掉？

　　Roy：我认为应当是项目组合方面的预算。目前来说，唯一要注意的是削减项目组合预算是设想你已经做了许多基础性工作：如管理跨度控制的合理化、有可变劳动力供支配。作为一个新任领导，如果我不知道这些事情别人已经做过，我就需要重视这些方面。

　　但是，如果你已经做过这些事情，那么你首先应该关注的是项目本身。问问自己，我们是不是在“烧钱”？这些项目资金对于我们某些领域内开展的业务是实实在在的资本，而这些业务领域却是我们目前不应当着手进入的。

　　不过，我目前看到许多机构的做法恰恰与此相反。他们会首先关注自身的基础设施。在他们看来，基础设施建设似乎更加简单。他们概念是：“如果我延迟进行服务器升级，就用不着与业务领导反复沟通，敲定相关事宜。我可以强制节省费用，可以在幕后完成这些工作，而不必影响别人的项目。”

　　如果你做这件事的出发点是提高效率——比如说采用虚拟化——那么，这是种不错的IT管理方式。但如果你在基础设施的某些方面有所耽搁、有所匮乏，它会经常找你的麻烦。如果有灾难或局部灾难情况发生，则会出现断电、恢复时间较长的状况。这样一来，CIO就百口莫辩了，可能等不到你向董事会解释实际状况，你就被解职了。

　　问：你在运作上做出的种种限制带来了许多优势，所以你在业务方面无所畏惧。是这样吗？

　　Roy：我不这样认为。我们的CEO Jeff Post是个车迷，喜欢各类汽车。我以他为例做个类比吧，这就好像不给汽车换油一样。有一点点油你还可以凑乎开车，但如果你不给车加油，你的引擎就可能在某一时间无法正常运转。事实上，车子可能刚刚停下不能开了，但情况确实糟糕，因为我们的业务在很大程度上有赖于技术水平。

　　问：那么这个时候，你还打算在IT基础设施领域相关方面进行投资吗？

　　Roy：我们正计划在灾难恢复能力方面进行投资。我们将灾难恢复能力与已经推出的一项新存储策略相结合。同时，我们将持续投资于安全领域以及与安全相关的网络基础设施。这才是眼下一个金融服务公司应当解决的现实问题。