IT项目管理方法论

　　对于一位CIO来说，如何进行项目管理是最能体现其IT管理水准的重要方面之一。在项目管理过程中，应该重点从以下四个方面入手：

　　(1) 项目目标明确。进行可行性分析，从而更好地完成项目的规格说明书，可选定某些里程碑标志，从而将开发工程划分为不同的阶段。对于项目管理来说，目标的确定非常重要，目标要定得切合实际，能够解决企业迫切需要解决的实际问题，就目标的定义而言，一定要避免单纯从IT的角度定义目标，而要坚持用业务的语言来描述目标，明确你的目标要解决哪些业务问题。并且，目标制定要做到短期与长期相结合。很多IT项目之所以失败，就是因为目标定得不切实际，项目做下来以后，领导不满意，信息主管自己不满意，下面干活的人也不满意。目标一旦制定，就一定要保质保量地加以完成，这在项目管理中是非常重要的。

　　(2) 建立完整的项目小组。项目管理中主要有五方面的角色在发挥影响和作用。一是用户方的业务人员;二是用户方的决策人员，他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者;三是开发方的技术人员，他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者与技术支持者;四是开发方的项目管理人员，他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者;五是项目的监管者，可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方，项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度以及预算的执行和项目绩效的评估。

　　(3)建立项目变更决策程序。契合实际的变更程序建立之后，决策便可依据变更对时间、成本及质量的影响进行合理的评估，以便在最小的变动之下，获得最大的效益。在管理软件开发和实施过程中，肯定会遇到很多变更。按照计划来实现目标是非常重要的，不应因为过多的变更打乱计划，否则，本来就很复杂的IT项目就会变得“没完没了”，严重影响士气和项目实施效果。因此，碰到变更，一定要按照变更决策程序来做，不是说用户的每一个需求都是必须立即满足的，如果问题不影响现实目标的实现，就可以将这一问题留待以后解决。当然，推后变更绝不能以影响系统整体实施效果为代价，这其中如何取舍，就取决于信息主管的沟通、说服，特别是判断能力了。

　　(4)运用项目管理信息平台进行项目管理。对项目成员及高阶领导进行项目管理相关技术培训。沪东中华在项目管理中的成功经验之一，就是应用了相应的项目管理辅助软件。

　　培养“多栖”人才

　　沪东中华在相当长的时间里始终是国内效益最好的造船企业，而作为企业设计、制造和管理平台的重要支撑，沪东中华的信息化建设更是在行业内有口皆碑。目前，沪东中华信息化团队已经将自己开发的设计、制造和管理软件运用到上百家船舶企业中。也正是由于有软件销售的收入，所以沪东中华IT部门的收入普遍比其他兄弟船企要高。

　　当然，收入永远不会成为最主要的原因。IT人才是市场上的紧俏人才，很多IT企业的收入远非一般造船企业所能比拟，加之船舶企业IT部门又非造船核心主体部门，受重视程度与其他重点业务部门相比也不高，对于以青年技术人员为主体的信息化团队来说，外界的诱惑是显而易见的。

　　企业必须拥有一批既懂专业又精通信息技术的人才队伍是企业不断拓宽深入企业信息化开发应用和提高软件生命周期的重要保证，也是造船企业实施“数字化造船”工程的重要保障。

　　要想更好地留住人才，使人才真正“为我所用”，一是要重视发现人才，尤其是具有创造力和发展潜力的人才;二是要培养人才，根据员工自身的特点制定相应的培养方法，不仅要在信息技术开发方面进行培训，更要进行造船业务知识方面的培训;三是适时使用人才，要按照人才成长规律，在他们精力正充沛、创造力正旺盛时，及时使用，使其潜力得到最充分的发挥;四是要重视创造有利于人才成长的环境和条件，从事业留人，待遇留人和感情留人三方面做好IT队伍建设。