“如果你的员工只想着：告诉我要求，告诉我需要创建什么—如果有这样的人—就不应该让他来领导BI协议的工作，” Hostmann说。

　　当Hostmann还在某大型公司的技术部门供职时，他就已经开始考虑BI协议中业务与技术两个方面兼顾的问题了。
　　
　　“一直有技术小组的人说，‘告诉我要建立什么’或者是‘（从当前所拥有的信息看）我不知道我对客户了解多少，’”他说。“我们当时在创建一个新产品，所以我没法告诉他们我想要什么；他们本应和我坐下来交流并指出一些问题，比如人员表现标准和补偿方法等。但最后我只能将那些没有意愿交流并指出问题的人们替换成有意愿的人。”

　　通常情况下应该是小组成员在业务骨干的指导下设置BI策略。

　　“我从那些成功设立BI协议主管们那里了解到：能够成功的小组成员对业务问题有极大地求知欲，”Hostmann说。“他们宁可雇用一些懂业务而不知道技术的人，再将这些人培训成技术人员。”

　　用数据回答工作中出现的问题。很多公司从当前的经济衰退中学习业务流程和业务的基础元素。“业务基础发生了很大的改变，我们之前用来管理业务的信息和问题基本上都成了错误的，”Hostmann说。在与硬线技术相对的能力中心（competency center）格式化基础上设置策略是远远不能适应这些变化的，一定要迅速改变策略和设置方法，他说。

　　一个能力中心能够帮助企业认识到技术层面对变化的需求。Hostmann说他曾见过某些公司由于不敢改变BI策略，甚至在数次兼并之后仍怀有戒心而失败。“如果你购买了A公司，而B公司不想改变A公司相应的策略，”他说。“在这种情况下，两个公司之间的操作就会开始混乱，但是仍然不会有人求助于改变信息系统或是整合数据等方法。

　　确保所有的成绩都透明化。通常，BI小组都会在组内保留BI策略和绩效评估标准。但是很多成功的BI协议有一个共同点：透明度很高，Hostmann说。“CIO首先要做的是在所有小组成员和相关人员面前表示‘我们会关注大家的工作表现，继续努力，’”他说。