ITIL项目成功的核心是确保来自CIO或其它高级管理层的帮助和支持。信息技术基础架构库（ITIL）项目的领导要负责通过沟通得到对团队的支持。成功的ITIL项目领导使用的是正式的沟通计划，称为计划—执行—检查—行动（Plan-Do-Check-Act），它对于任何一项ITIL的实施都是必不可少的。

　　计划—执行—检查—行动（Plan-Do-Check-Act）流程的第一步是由一名高管在项目开工大会上发表讲话。这属于计划类和执行类的活动，同时向团队表明ITIL计划得到了领导的支持。如果CIO或高层领导不参加开工大会，那么项目支持就值得怀疑，并会马上削弱团队和领导对项目进行指导的能力。

　　开工大会之后，领导们只要简单地像团队其他成员那样照章办事即可完成这个循环中的执行（Do）阶段的工作。谈到ITIL的计划—执行—检查—行动（Plan-Do- Check-Act），执行（Do）意味着领导必须做出榜样，建立一种文化，即高级管理人员要像其他雇员那样照章办事。曾经同我一起工作过的一位CIO在此基础上更进一步，他告知全公司的人他是如何照章办事的。在此之前，他接到一个企业高管打来的电话，怒气冲冲地抱怨说服务台（the service desk）没有给予他应得到的优先等级。这位CIO在和那个企业高管分享了这个过程以及他自己的服务台请求之后，把他的便签贴到了公司的每一个公告栏上和服务台工作间内，给技术人员提供一个当他们受到压力要增加某些标签的优先等级时进行应答的工具。

　　作为一名领导，要确保循环的检查（Check）阶段是在企业范围内按照企业的要求在行动，他就必须建立一种文化，鼓励对现状提出质疑。这可并不像听起来那么容易。领导必须在团队内部建立互信，成员们可以畅所欲言，对决定和过程提出挑战而不招致不利后果。然而，团队成员通常不愿意向团队领导提出质疑并参与检查行动。例如，一个CIO告诉我说，她曾自带午饭到职工食堂和她的员工坐在一起，以求得到关于“基层车间”运行状况的反馈。最初在团队里弥漫着一种强烈的不信任气氛，但当她采纳了一些建议，并将成绩归于提出意见的人之后，气氛变得相互信任起来。她从不放弃任何一个意见，并鼓励将她的亲启报告提交到会上接受质疑，她不希望在她的部门里听到“遵命，先生/夫人”。这种文化变革提供了浓厚的创新氛围，并使过程的成熟度得到了显著的提升。

　　领导在这个循环的行动（Act）阶段的最大任务就是做出决定。一旦团队计划了，执行了，检查了，并且提出了变更的建议，领导就必须决定是否要按照建议采取行动。这最终使这个循环又从头开始。

　　领导还必须理解，除了标准的循环之外奖励和酬劳的重要性，必须在获得成功时在团队内部大势表彰成功。例如，有一个关于过程的ITIL项目。通常有许多过程改进方面的知识产权还没有在公司得到应用，这就需要ITIL领导激励团队发掘出这些知识产权，并及时加以执行。执行这些过程的团队处于消除浪费和低效的最佳位置，一个高效的ITIL领导会找到启迪团队寻找成功机会的方法，确保团队成员得到承认和奖励。