一、引言

　　根据META的分析，企业架构EA（enterprise architecture）的成功与否将决定于企业和业务流的管理者们是否理解、支持并强化了企业的体系结构。到2007年时，有15％的EA核心团队将从IT组织的管理体制中分离出来，直接参与到企业的战略或变革管理职能中去。与此同时，将有40％的企业的构建师在业务策略和流程工程中积累专业化的知识和经验。G2000通过研究分析发现：G2000中的60％的组织已经发现了最强大的企业架构EA，并将其取名为Show Me。

　　以组织的立场来花时间洞悉“系统的系统”，并使之在整体解决方案和业务处理流程中符合IT的要求是件挺让人头痛的事。因为你既要考虑这样是否会打破原有的结构，又要考虑这是否与企业原有的业务流程处理方式相矛盾，还要考虑为符合协议中服务层面的要求，会不会削弱了对EA的支持。如此这般的思前想后的确会与EA的本意相冲突，这对于一个不让业务在IT集成时感到压力的IT组织（ITO）而言是不太容易接受的，因为这要重新配置IT来支持业务。因此，这使得企业不得不在内部寻求可以兼顾EA和IT双方的利益的方式方法。

　　在经济不景气或是行业竞争比较激烈时重新审视IT是否合乎标准、IT投资是否需要重新配置，对ITO而言时必要的，因为他们希望自己能明确未来情况下的需求时什么，从而在事先做出全面的观察分析。怒发冲冠的企业领导由于提出需求太晚，而无法了解ITO究竟是在哪里出了问题。但是，预测得出的否定性结果不能缓和IT领导们所认为的EA是“好世道”（如，企业还没有到要业务领导为达到年度目表而去了解IT投资中的难题的时候）的一种资源浪费的观念。

　　二、美国联邦政府和私营企业的先导做法

　　无论实处在“好世道”，还是处在“坏世道”，EA都不涉及美国政府求生存的内容。从字面上说，大家公认的EA之父John Zachman认为：“要认识到设计系统就是在设计企业；如果系统不能改变，那么企业就本可能变革。”企业架构的发展与运作是个渐进的演变进化过程，而不是进行彻底的改革。在1998年的时候，美国空军在信息传输系统战斗CITS (Combat Information Transport System)中，在其全球的108个空军基地里推行公共网络的体系结构、管理和安全保护平台。但是，CITS提供的命令方式与基地和空军编队自己的处事方式的命令却出现了冲突。于是，行政管理者与军方人员发生挣执，直到五角大楼的管理高层发出“反抗无效”的命令后才结束了挣执。

　　顺应变革就要有结束组织最高层探索适应变革、扩大治理的各种途经。如果CIO不能赢得来自可以与业务相提并论的部分，那么EA要么是面临死亡，要么是通过业务流程越过困难和无法适应改变的个别情况。

　　在1996年出台的Clinger-Cohen议案要求一种系统化的处理流程，并确保输出要与美国政府的IT投资相一致。这样的结果就是：如今，EA成为对于美国政府的流程的投资决策和IT员工以及发布IT解决方案和技术的外包组织二者而言斗十分关键的输入。政府实体的典型特点就是官僚政治、拒绝改变，这使他们不可能成为应用强大的EA的领头羊。但是，这样的改不但很不容易，而且要面临极大的挑战。流程的定义和象IT投资决策、资本规划等关键处理流程已经成为超越为某个发现流程和应用而普及的框架的文化性转变的一部分。

　　公共的企业实体已经错过了需要EA的时机。但是，象这样的实体从本质上说对于在自己的组织中推行并成功维持EA所面临的挑战而言是没有什么意义的。EA定义的是在行业竞争背景下，IT为支持组织的公共业务的不同之处而进行的关键连接和映射路径。因而过时的做法不是由于相信这样将能洞察战略的方向和EA的指导性价值而与别人共享。不幸的是，这样的不作为却恰好加强了不抱有这中信念的人所认为的EA是低价值的情况。

　　很少有交流EA成功案例的论坛可以给大家提供一个交流的平台，但是，数字咨讯学会的企业体系结构会议（Digital Consulting Institute’s Enterprise Architectures Conference）就不同了，它给大家提供了一个很好的交流机会，让那些不看好EA的私营公司能分享EA方面成功案例的得失经验。就2003年而言，这样的案例有：
Lockheed Martin、 DuPont、美洲银行（Bank of America）、Fidelity、Dow Chemical、Motorola、W.W. Grainger、 Procter & Gamble、Cigna、Toyota Motor Sales USA和纽约人寿保险公司（New York Life Insurance）等，它们在探索EA的成功之道方面有很多值得我们学习得地方。

　　三、EA中的最大困难——企业文化的变革

　　组织为了追求实施EA的满意度，企业的赞助商要从EA的开始阶段从最小处着手。由少的可怜的几个绩效标准而得出的扬扬自得的文化将使你对存在的危机视而不见，这样的人在企业领导层中所占的比例将直接绝决定着企业IT变革的成败。

　　说明一个组织在哪里有问题是很容易的。在领导规则和成功解决这些问题的方法之间有着很明确的关系。现实总是艰难的，实际上，不是所有的情况都是类似的，每个组织的方式方法都因策略、文化和问题出处的不同而不同。因此，最普遍的方法就是找到可以联合、影响股东的途经，并实施有效的措施。

　　对于当前状况的真实评价和分析、从关键的约束中继承成功经验的分析以及接下来要采取的简洁而又程序化的步骤都需要引入到ITO内部。因此，CIO们要考虑到领导规则必须符合当前组织的处境，然后决定下一步该如何干，同时要分析股东们的决策趋势以便能调整自己的组织来迎合股东的想法。

　　四、小结

　　企业的架构定义的是如何权衡信息技术对企业未来情况的指导性。在我们的周围不乏这方面的成功案例，我们可以好好借鉴借鉴。