在立项阶段，产品负责人会进行“Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或“自主研发”。如需外包开发，那么成立外包管理小组。

    国外对软件外包项目的管理经验之一是命名外包项目经理，归口全部外包项目工作，总揽技术把关，成为商务应用部门和外包公司的衔接窗口。该经理将处理工作疑难、确保开发进程、工作效率、后勤支持，同时还要开展用户测试，统一把外包公司的意见传达给自己公司的各商务部门主管，并向外包公司提供所需的内部文档。在业务这条线上，外包公司将同发包公司对应的商务部门技术主管打交道和作决定。这样，既有中心联络点，又能让商务部门自行决定软件的应用。

    选择承包商　　

    1．竞标邀请　　

    首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”，然后与候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料。　　然后，候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书，并将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人（用于证明自身能力）。应标书的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价等。　　

    2．评估候选承包商的综合能力　　

    为有效评估候选承包商的综合能力，外包管理小组应制定“评估检查表”，主要评估因素有：技术方案是否令人满意？开发进度是否可以接受？性价比如何？能否提供较好的服务（维护）？是否具有开发相似产品的经验？　　

    承包商以前开发的产品质量如何？开发能力与管理能力如何？资源（人力、财力、物资等）是否充足和稳定？信誉如何？地理位置是否合适？外界对其评价如何？是否取得了业界认可的证书（如ISO质量认证、CMM 2级以上认证）？　　

    外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，对通过了粗筛选的承包商进行综合评估。　　

    外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流，依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力。将评估结论记录在承包商的“能力评估报告”中。　　

    3．确定承包商　　

    外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，选出最合适的承包商。将结论记录在“承包商能力评估报告”中。

    签订外包合同　　

    外包管理小组和承包商就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。　　

    双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。双方代表签字，合同生效。

    外包开发过程　　

    由于外包项目的合作双方在地理位置上“天各一方”，外包管理小组不可能同外包公司的开发人员经常直接接触。双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。　　

    发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工作进度无保留地提供给对方。没有这层信任基础，外包项目往往做不大，而且多半会泡汤。 　　

    管理好外包项目甚至还包括互访。有家美国的发包公司发现对方第一次提交的软件写得相当蹩脚，决定进一步与之沟通。他们把对方开发人员请到美国，参观商务操作流程，增进开发人员对商务应用的理解。比如我公司在本次IBM的试验项目中，就明确规定每季度派项目组成员赴美国工作一周，以增强相互理解。成果验收 　　

    1．验收准备　　

    承包商准备好待验收的工作成果，并将必要材料提前交给外包管理小组。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。　　

    2．成果审查　　

    验收人员审查承包商应交付的成果，如代码、文档等，确保这些成果是完整并正确的。　　

    3．验收测试　　

    验收人员对交付的产品进行全面测试，确保产品符合需求。　　

    4．问题处理　　

    如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商找出合适的处理措施。　　

    如果工作成果存在严重缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来了损失，应当按合同约定对承包商做出相应处罚。　　

    如果工作成果存在轻微缺陷，则承包商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。　　

    5．成果交付　　

    当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。由双方责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。