尽管存在许多挑战，包括技术资源的匮乏、企业内部的政策问题，但BPM在一些大公司内还是稳步地向前发展。

　　BPM的复杂性是一个经常被提到并冲击其发展速度的问题。但Gartner公司业务流程管理研究实践副总裁Janelle Hill强调，它所带来的回报可以与这些痛苦相等同。“BPM给业务人员提供了一种保证，使他们可以对公司范围内的业务流程生命周期进行控制，”她说。此外，BPM通常还有两个好处，它可以促进成本节约，还可以释放更多人力，使他们能够投入到更为重要的工作中去。

　　业务流程可以被定义为是一系列能够生产某种服务或产品的相关活动。而BPM的本质就是要对这些流程进行组织管理，使其能够符合某一部门或公司的业务目标。其核心原则就是全面利用IT技术优势来不断地改善业务流程。

　　对于许多IT部门来说，BPM就是工作流程建模，事实上，许多公司（尤其是小型公司）使用这些软件的目的的确只是为了给新流程建模。据一家IT咨询公司Aberdeen Group研究主管Nari Viswanathan讲，这种情况在一些制造公司很普遍。“在供应链领域，业务流程管理者们更有可能会去下载单独的工作流程并对它们进行重复利用，”他说。

　　这同样也是一些大型公司实施BPM的思路：他们将使用这些工具来提高业务工人的生产率，同时使其具备对关键流程进行实时监控的能力。

　　一项针对众多大型企业的调查显示，尽管他们中只有少数已经或正在实施BPM项目，但相对来说，更多企业都在计划朝这个方向发展，而他们都在使用BPM工具。在2007年，Forrester公司针对BPM的使用情况对来自U.S.和U.K.的164位IT管理人员进行了一项调查，他们其中大约有四分之一的人都在年收益超过10亿美元的公司工作。调查数据显示，他们之中有29%的人正在负责实施一项或多项BPM项目，有16%的人已经成功地负责实施了一项或多项BPM项目并且在考虑扩大他们在BPM项目方面的投入，还有42%的人表示他们所在的公司在实施BPM项目方面已经制定了积极的计划。据此项研究的首席分析师和主要发起人Ken Vollmer介绍，参与此项调查的许多公司正在使用各种各样的BPM工具对他们的项目进行管理。

　　但是，那些还没有采用BPM工具的公司应该对供应商保持谨慎，他们会向你介绍各种各样的产品。经过演变，BPM已经超越了将相关工具分为“以人为中心”、“一体化为中心”、“文件为中心”的传统界限。“这恰好是20世纪80年代的市场观点，” Gartner公司的Hill说，“我们并不接受这种定义。你可能想要使用所有的资源¬——包括人力、基础设施、文件，来创建更为高效的进程。而这些基础的应用程序对该项业务的使用者来讲没有什么重要意义。”

　　Des Moines Wells Fargo Financial公司负责业务更新的副总裁Gene Rawls表示，这使相关业务使用者与IT部门间的合作变得异常重要。作为Wells Fargo集团的一个部门公司，该公司主要开展房地产贷款业务。“关系、关系、关系——这是我日常要做的重要课程，”他说，“而你必须要创建一个包含有相关业务人员和IT人员的综合性团队，否则这一切都无法正常运作。”

　　Rawls是一个有着25年工作经验的IT老兵，他领导着一个由15名业务进程建模和开发人员组成的BPM特警队。在2006年，Wells Fargo Financial集团的新领导“收到了来自其业务部门的报告”，说公司的贷款业务需要改进。Rawls说从那时起他被授权将工作重点放在精简和简化业务进程上。

　　该公司选择了Lombardi Software公司的Teamworks BPM工具套件，这就要求业务使用者与来自IT小组的业务进程建模人员一起合作来寻找改进业务进程的方法，使其符合相关部门的需求。这些模型设计人员和部门经理可以随时改变业务进程，再通过“模拟重放”考察其效果。在这些业务进程得到改进并达到了业务用户的满意程度之后，就可以由业务部门独立实施，暂时不再需要IT部门的进一步支持。相关的业务使用者接下来只需负责对业务进程进行追踪，当有必要寻求进一步的技术支持时，再向Rawls的BPM工作组发出讯号。

　　然而，业务部门的工作人员起初并不很愿意让IT部门参与进来，因为他们担心自己的相关需求会被误解或是由于IT资源的紧张而被推迟。为了克服这一阻力，Rawls让他的小组起初先帮业务用户重新设计一些小的进程，在其掌控之下适当地促进相关业务组的运转。尽管如此，一般来讲对BPM的学习过程、尤其是对进程中每一步骤的解决都非常重要，这个过程中的每一个“第一次”对参与合作的业务部门与IT部门来讲都是很有价值的。

　　由此带来的投资回报是很明显的。例如，最近一个针对贷款集中处理集团的BPM项目很快便为他们节省了250000美元的开支。该集团每个月会收到数千项贷款申请，而有一条相关遵从性法规规定他们必须在30天内对每一项申请做出回复。为了满足这种需求，该公司正在考虑再增加15名员工。

　　然而，Rawls的团队在相关业务经理的帮助下创建了一个自动化的工作流程，可以为他们提供相关应用程序的日常报告，并且有7天、14天、或21天的期限可以选择。自动生成的电子邮件可以给分行经理、贷款申请处理部门提供相关性能指标的提醒，这使业务进程更加简化，他们也不用去雇佣更多的员工。

　　BPM对于产品研发的支持

　　在Nacco Materials Holding Group公司开始考虑购买一个较大的PLM（产品生命周期管理）平台来简化其产品研发流程时，BPM甚至都没有进入其视线之内。Nacco是一家总部位于Oregon州Portland市的全球公司，其固定资产达到28亿美元，主要从事重型建筑设备（包括叉车在内）的设计和制造。它的主要竞争对手是Toyota Material Handling公司。但是，该公司最近刚刚完成了一项SAP AG ERP设备的部署，在部署过程中遇到了很多麻烦，耗资数百万美元，这使他们在实施另一个重大IT项目时显得力不从心。

　　该公司的CEO原先主张选用Agilent Technologies Inc公司的PLM产品套件，因为他们之前一直在公司的一些领域使用Agilent公司的数据管理产品。担任公司全球产品研发主管的Bob Shallow在这方面相对来说是个新手，他来到Nacco只有20个月，但他之前在Ford Motor Co.公司曾经成功地使用了Lombardi公司的Teamworks产品。他成功地说服了领导，使Nacco公司最终选择了Teamworks产品，在这个BPM工具套件上花费了350000美元，而没有去花大约300万美元购买一个PLM平台。

　　这种决策很快得到了回报：Shallow迅速并成功地完成了许多项目。其中的第一个项目¬——也就是对一个小成本授权系统自动化流程的重新设计项目只花了15天时间。

　　尽管说已取得了一些成功，但Shallow还不得不设法解除IT部门对BPM工具不情愿和不信任的情绪。“他们只是将Teamworks看作是一个工作流程模仿工具。其态度是：‘我们拥有系统的管理权，如果你想为其建模，那没问题，但是必须由我们来负责构建和实施。’他们并不知道该软件的功能有多么强大，”他说。“但是当IT资源开始变得有点紧张时，那种态度迅速发生了变化，”他补充说。“你们可以随意使用这套工具，如果需要我们提供帮助，随时可以联系我们，”他最后说。

　　Shallow注意到，他们与IT部门的关系也变得好了许多。“他们看到了这套工具的功能有多么强大，也看到了选择它的战略意义。IT部门的主管起初对此可并不感兴趣，”他说。