普华永道公司及其他公司近期开展的调查清楚地表明，全球范围内首席执行官们对利用外包作为业务管理工具的兴趣仍然相当高涨。

　　媒体不断报道客户进入外包市场就体现了这种趋势，而有关现有合同续订的新闻报道也是屡见不鲜。显而易见，企业对外包怀有的热情正在推动下面这些关键的行业趋势: 服务提供商和服务顾问的数量在迅速增长; 希望吸引外包业务的国家数量也在增加; 公司从事的外包活动其复杂性在加大。

　　综合起来，这些趋势意味着外包决策变得更加困难了。

　　这些趋势促使许多公司考虑外包所能带来的效益以及怎样才能获得这些效益。虽然多年来，生产、后勤和IT外包方面的合同很普遍，但外包出去的业务职能其范围在日益扩大。

　　过去可能被认为“核心职能”的方面如今全都外包出去。公司也有可能同时把几项业务职能外包出去。它们还有可能就某一项职能与多家服务提供商签订多项合同，这就是所谓的多方外包（multi-sourcing）。

　　观念在改变

　　导致这种根本性转变的原因是决策者们更加清楚地认识到: 定义业务职能是“核心职能”或“非核心职能”具有一定主观性，实施起来很难具有实际意义。高级管理人员如今通过认真分析在各种场景下外包某些业务职能可能会带来什么样的业务效益和风险，决定把哪些职能外包出去。

　　促使决策者在观念上发生这种改变的另一个因素就是，CXO和管理人员日益认识到外包会带来诸多非货币回报:

　　增强时效性（比如，缩短新产品上市的时间）;

　　减轻管理工作负担（比如，在业务部门层面消除重复环节）;

　　加强治理（客户可以利用合同机制，强制要求采用业务控制）;

　　改进业务知识（客户可以获取最先进的技能）。

　　进行外包决策

　　完善的外包决策可能包括如下步骤:

　　确认潜在的外包场景（接受调查的业务职能、服务提供商、基础设施方案和预期的税收体系等）; 评估与每种场景有关的业务效益和风险;

　　根据评估的业务效益和风险来评估每种场景;

　　重复这个过程，完善场景和分析。

　　显而易见，识别及量化业务风险对评估外包场景而言具有重要意义。正由于如此，管理人员应如何着手开展这项工作呢？

　　评估业务风险

　　普华永道公司在《不确定性和风险分析指南》中建议召开风险识别研讨会，这样可以进行头脑风暴会。经验表明，利益相关者分析能够突出显示可能性很大的几组风险（价值网分析在这方面很有用）。普华永道公司在《企业范围内的战略性风险管理框架》中建议，CXO们应当牢记任何一项外包合同的完整生命周期包括下列方面: 政治和国家风险; 文化风险; 经营风险，包括信息安全风险、流程控制风险和业务连续性风险; 合同风险和监管风险。

　　多种业务风险应汇集到风险登记单中。风险登记单应包括下列信息: 风险所属的一般风险类别; 具体风险的描述; 风险影响的评估，登记单里面使用统一方法（符合企业其他地方使用的风险评估）; 风险概率的评估; 风险的量化（按照概率和影响）。

　　所有这些都需要投入大量精力。正因为如此，企业可能需要寻求帮助，特别是在场景评估的初期阶段。