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• >IT高管如何营造创新氛围？

  Bryan Smith是北美沃尔沃建筑设备公司的CIO兼副总裁，他没有把CIO 个人在创新中的作用看得太重。对他来说，CIO有一个任务是卸掉组织的团队工作，而这意味着要确保团队成员都能参与到创新环境的营造中。Smith说：“在我看来，作为CIO的角色，我更是一个懂信息技术的生意人。严格地讲，我不是来自IT方面的人。”“每个人都需要理解其他人在努力做什么。你可能在某个领域有相关主题专家；但是在我们组织中的每个人都需要理解目标是什么，每个人都需要向同一个目标看齐和努力。”Smith认为成功的企业团队，是管理和处理变革的协作能力，或者如他所说的“走出安乐窝 ”他说，拒绝改变的人“经常会以某种形式把他们自己撤出游戏，因为对他们来说，这种做法太不舒服了。”
  

• >如何利用新技术引领IT创新？

  当Intuit Inc.的产品管理和创新副总Roy Rosin开始制定创新管理项目的时候，抱怨就来了。最顶级解决方法就是用于思想共享的协作技术。这是很多工具的混合，员工把这个平台戏称为“思想的埋骨地”。Rosin就激励员工构建一个更好的平台。他们最后得到了一个“头脑风暴”，这是一个自有系统，可以“把想法和可以实现想法的人连接在一起，并进行改善，或递交给可以付诸实施的决策人。”

• >在推进IT创新的同时如何应对业务挑战？

  Christophe Deslandes在2007年加入了KapStone Paper and Packaging Corp.公司，得到了他所说的“一生一次的机会。”这家新成立的公司成长很快，当年在收购了第一家造纸厂的时候年收入就从零做到了3亿美元。Deslandes用了18个月在KapStone更换了销售商的遗留IT系统，更换后的体系和IT架构可以支持新公司通过收购实现增长的积极策略。到2008年，KapStone收购了第二家造纸厂，并进一步翻番了收入，而其他的收购也在计划中。Deslandes说：“我们过去没有网站，没有域名，没有邮件系统。没有网络、没有ERP、什么也没有，我们是白手起家的。”在任何情况下停用遗留IT系统都不很简单的事情，但是当系统隶属于竞争对手，而且很大程度上是根据使用向你收费的时候，就会更紧张了。对Deslandes来说，18个月的最后期限（实际上降到了三个月）这种的急速行动，最终变成了IT创新和风险之间的一种持续性的平衡性为，还要平衡增长平台的控制和成本的控制，甚至还要团队的平衡热情和谨慎。

• >IT创新如何引导业务变革？

  IT创新可以在很多方面通过技术改善业务。Ed Trainor，Amtrak的CIO把IT作为业务驱动的专型的实施者。例如Amtrak在Acela [Express]上的无线（服务）的培训上，市场部门是煽动者，但是IT是支持。他把转型分为了“大专型”和“小转型”，区分了可以快速并简单处理的变更（小转型）和需要用全新方式进行的彻底变更（大转型）。