在评估新兴技术选项时，那些采用风险投资思维的首席信息官可能会建立漏斗思维，并创建技术扩散流程。

这些措施可以帮助企业做出更好的决策，以寻找具有竞争优势的产品和初创公司。但他们可能还没有走得足够远，无法坚持新的思维方式。

这里还需要进行文化转型。目标不仅仅是遵循循序渐进的创新流程，而是将创新作为企业的重点。

建立创新文化需要技术领导者实施创新，将想法付诸实践，并将技术试点推进到广泛使用的平台中。创新文化还涉及更大的风险承受能力，这可能与传统企业的运营方式背道而驰。文化的另一个方面：帮助用户适应快速发展的技术和新的业务方式。

加利福尼亚州咨询公司Trace3的首席技术官Tony Olzak说：“首席信息官现在能为他们的公司做的最伟大的事情就是创造一种能够促进变革的文化，而无论企业会遇到什么情况。

他表示：“你引入的任何新技术都是毫无价值的，除非你能适应它，可以改变你的企业，让你能够成功。”

以下是企业在建立创新文化时面临的四个挑战。

创新挑战

1. 衡量企业应对风险的准备情况

从根本上说，企业思考风险的方式会影响其采用非常规技术的情况。总部位于旧金山的工业物联网技术公司Samsara的首席信息官Stephen Franchetti将用户群的风险接受度确定为关键变量。

他说：“对于早期公司，隐形模式公司，将会有一定程度的迭代和实验，刚开始不会很完美。”

Franchetti说，为了帮助成功推出新兴技术，企业应该选择符合其风险承受能力的用例，并确保用户对实验有兴趣。至于用例，财务控制等敏感领域可能不适合创新，因为他们的工作不太可协商。然而，他指出，企业可能更愿意选择将人工智能应用于会计的用例。

Franchetti说，像Samsara这样的云端诞生的公司享有更高程度的实验容忍度，因此鼓励健康的风险偏好不是一个问题。然而，根据Franchetti的说法，这些企业可能会遇到这一挑战的另一面：“我们具有风险承受能力，但我们需要能够在整个企业中有效地管理这种风险。”

云时代的企业雇用了很多精通技术的人，随时准备投入资金，并引入最新的SaaS技术。首席信息官必须在实验和混乱之间找到一个中间地带。

Franchetti 问道：“我们如何在风险框架内实际管理，以便我们能够在前进的过程中建立有效的企业架构，而不是每个人都在做自己的事情？”。

2. 全面推广理念

灌输创新文化也意味着让公司中的每个人都能冒出想法。Olzak说，寻求转型思维的首席信息官必须首先让企业准备好拥抱创新思维。

他建议道：“你使人们有能力将这些想法带回给你，你创建了你的交易流漏斗，这样你就有一种创新文化，在这个文化中，每个人，直到你企业中最高级的人都在思考，‘我们如何利用技术来改善我们的轨迹？’”

3. 将新工作方式制度化

让人们思考创新并容忍一定程度的风险是一个良好的开端。但随之而来的是使创新成为工作场所现实，并管理对劳动力影响的激烈考验。

纽约专业服务公司Genpact的首席数字策略师Sanjay Srivastava说：“人们所做的工作实际上发生了变化，当这种情况发生时，运营模式、技能和资源必须改变。”

在这一点上，变更管理开始发挥作用，即帮助用户适应新技术的过程。但行业高管也指出了实施创新的更广泛任务，这不仅仅是培训员工，而是有效地利用新技术。这消除了重新思考旧经营方式的需求，以便创新制度化。

Olzak说，企业通常可以顺利地完成从想法到概念验证再到部署的过程。然而，症结在于改变组织，使其能够完全采用和利用创新。

Olzak举例提到一家企业构建新的AI平台以更新旧数据工程管道。他指出，只有当工作以某种方式进行时，新兴技术才会蓬勃发展，但企业工作的旧方法可能会阻碍潜在的好处。

Olzak称：“我们实际上发现，逐步完成技术本身的过程非常简单，企业的所有其他东西会放缓这个过程，使创新可操作化可能是最大的挑战。”

Olzak说，这归结为管理围绕技术引入的所有变化，并牢记意外后果的规律。

4. 建立护栏

企业在建立探索文化时，必须立足于其业务的现实。考虑到这一点，行业高管建议建立治理机制，以保持创新正常进行。

商业和技术咨询公司Pariveda Solutions的副总裁Sean Beard说：“在大多数情况下，由于涉及数据，治理将是建立护栏的关键方式。”创建AI模型等新兴技术项目依赖于维护良好的数据。

然而，Beard警告说，创新治理不能在事后进行，而是作为运营模式的一部分纳入流程。他指出，为此，企业可以建立组织规范，例如指导原则和治理章程，以确定基线治理政策和实践。首席信息官应该考虑治理章程需要哪些新角色，例如数据管理员、数据催化师和数据产品经理。

此外，采用DevOps和DataOps做法为实施和执行治理原则创建了自动化机制。

技术领导者还应该考虑成立一个内部创新小组，该小组可以引领举措，并提供指导。

Srivastava 称：“当你考虑协调变革时，你需要所有业务利益相关者参加头脑风暴会议，你需要一种机制来吸引人们并让他们承诺。”

该机制可以是数字创新委员会或技术咨询委员会。他补充说，这些团体让企业将创新“作为一个项目，而不是一个偶然的机会”。

在企业收购技术初创公司的情况下，企业可能需要建立另一个组织，如果还没有的话。近年来，随着非科技公司寻求将收购的初创公司数字化，这种做法变得越来越普遍。

整合管理办公室负责将新收购的公司纳入原本的公司。

纽约华盛顿港市场研究公司NPD集团的首席信息官Darren Person说：“整合管理办公室是很多治理结构和决策发生的地方。”

例如，该办公室正在研究协调IT系统和安全策略。Person说，其目标是处理整合的后勤工作，并将任何无法解决的问题上报给公司的首席执行官和执行团队。

致力于创新

撇开文化、流程和组织结构不谈，企业必须投入时间和资源来实现创新。对于要兼顾多个优先事项并处理预算紧张的技术经理来说，这不是简单的任务。

首席信息官应该致力于投入一定比例的时间致力于创新，无论是5%还是10%，并利用我们对特定领域内最佳新兴技术的知识。

而且，在创新之路上，首席信息官们应该继续质疑他们的方法，Olzak指出：“你是否建立正确的团队，可以改变利益相关者对组织结构的看法，他们对运营的看法，他们对变革管理的思考方式？”