近日，有关通用电气（GE）计划销售其数字业务的消息在华尔街和科技界迅速蔓延。不过，这些传言并不是新闻，因为GE确实在试图转变为软件公司。

在Jeff Immelt的领导下，GE的数字化转型“野心”始于2011年，而自2015年GE Digital创立以来，时不时会有转移到软件的说法。但是，无论最新传言是否属实，对于数字化转型大佬的动向，CIO们应该引起高度关注。

另一方面，带领GE扭亏为盈的首席执行官John Flannery正在试图实现微妙的平衡以适应公司规模，但不会放弃其公司利用数字技术扰乱工业领域的努力。

事实上，技术专家认为有关GE Digital（无论是否真实）的传言说明制定数字战略和建立数字文化的难度。

Forrester Research公司分析师Nigel Fenwick称：“并非每家公司都会成为软件公司，但每家公司本质上都是技术公司。这意味着要弄清楚企业需要在文化上应进行什么改变以采用数字化思维方式。”

‘战略清晰度’

最近有关GE Digital的传闻引发Flannery的回应，他迅速发表了一篇文章，强调该公司对数字、工业物联网及其技术平台Predix的承诺。Gartner公司分析师Alfonso Velosa表示，如果GE计划放弃其在工业物联网的投资，那将非常令人惊讶，因为物联网和数字设备对每个行业的影响都是巨大的。

他表示：“每个人都开始看到这一点，但问题是，现在仍处于早期阶段。”

对于负责数字化转型的CIO来说，有关GE传言传达着明确的信息。想要取得成功，首席信息官需要思考一些棘手的问题，例如如何将技术集成到业务流程及客户流程中，以及何时在内部构件技术以及何时与可信赖的合作伙伴合作。

为解决此类问题，则需要高级领导者制定明确的战略目标，或者Velosa所谓的“战略清晰度”，否则，企业可能无法实现最终目的。

例证：GE最初的想法是为客户部署数据中心。他表示：“在某个时刻，他们意识到这不是他们的差异化区分点。而无论投资于数据中心和/或主机托管战略，都会使资源和人们的注意力远离真正的核心问题。”

开源云计算项目loud Foundry Foundation首席技术官Chip Childers建议，更传统公司（制造业等）的CIO在进行数字化转型项目时应当考虑人才问题。他表示，他们应该了解他们现有的技术技能以及这些技能如何支持产品开发。

如果存在人才缺口，Childers建议CIO可寻找领域专家，可将其培训“构建对企业客户有价值的软件、系统和应用程序”。

对于所有CIO来说，特别是那些面对过时观点（即IT是成本中心而不是战略合作伙伴）的CIO，在产品开发中占据一席之地并不是易事。在这些情况下，CIO的最佳策略是“弄清楚如何成为产品团队中出色的服务提供商”。

数字文化

根据Forrester公司的Fenwick表示，除技术和战略外，对于GE以及大多数企业而言，更大的数字化转型障碍是文化。

他指出：“文化归结于如何优先排序接下来要做的事情，如何确定在哪里投资，以及如何确定如何识别内部的创新。”

像GE这样的公司，其产品完美度达到99.99%，他们也必须弄清楚如何让其员工在内部快速失败。根据Fenwick称，这并不是简单的事情，“他们已经学会如何构建成功的基础来开发第一次可正常工作的产品，然后，你会试图改变这种文化，这是一场非常艰难的战斗。”

Fenwick称，对于CIO来说，撼动根深蒂固文化的好方法是指标，这是建立数字文化的最简单的任务。

他表示：“指标驱动行为，员工行为是文化的重要组成部分。”

IT指标应该与业务指标相同，而不是让IT指标与业务指标相匹配。CIO应该关注业务部门或营销部门，创建让IT专业人员对业务目标负责对指标，例如收入、盈利能力和客户影响。

那些成功推动数字化转型的企业通常将客户指标（例如净推荐值或者客户满意度）视为关乎其存亡的重要指标。

他指出：“他们认为未来收入将会基于这些指标。”

虽然常见指标可能占比很小，Fenwick称，但对于IT和整个企业都是重要的步骤。例如，一组共同目标可帮助公司创建共同语言，这可减少部门之间的摩擦，让每个人都专注于相同的目标。

Fenwick称：“抓住这个重点，并确保IT中每个人都理解，他们每天上班不是为了编写软件，而是为了给客户创造价值，只不是他们是通过编写软件来实现这一点。”