编者按：在这个SearchCIO会议报告的第一部分“什么是数字文化、为什么需要它以及如何实现它”中，我们探讨了为什么大型“数字化”企业必须创建数字文化才能在信息时代展开竞争。正如在最近麻省理工学院斯隆首席信息官年度峰会的专家组讨论会上强调的那样，创建数字文化比创建硅谷公司更加复杂。数字领导者必须找到一种方法将其公司核心价值观与自动化相结合，并参考数字巨头部署的其他开发方法。在本文中，麦肯锡公司和Korn Ferry公司的管理专家分享了他们为加强其公司数字文化而采用的招聘技巧。

在当今信息时代，招聘数据科学家、开发人员和其他数字人才来提高公司竞争力是不小的挑战。但根据麻省理工学院斯隆首席信息官年度峰会特邀发言人Melissa Swift表示，首席信息官和其他高层管理人员经常会将这个问题更加复杂化，因为他们会按照自己来雇佣人才。全球资讯公司Korn Ferry Hay Group数字解决方案全球领导者Swift称，在寻找数字人才时，错误的人往往是合适的人。这是他们对寻求创建数字文化建议的客户难以解释的难题。

她表示：“我们与高管们进行了实际练习，我们让他们列出可能不雇佣某个人的所有理由。”例如他们通常会避免选择经常跳槽的人，不断跳槽的人往往被视为糟糕的选择，但优秀的数字人才通常会这样频繁跳槽。

“他们认为这说明这个人不喜欢承担责任且不稳定，”但Korn Ferry会要求客户换一种角度考虑，”这也可以说明这个人充满好奇心且适应性强，而在我们的研究中，这两点通常是优秀数字人才的特质。”

但Swify警告称，有些大型企业需要付出巨大努力才会改变原有做法，“好吧，我不会按照我自己的特质来雇佣人才了”，并练习她所谓的逆向招聘做法。这需要管理层意识到这些所谓的“错误的人”可能为企业带来急需的文化变革以及数字技能。

在麻省理工学院的峰会中，管理大师高科技管理人员小组讨论会探讨了企业如何创建数字文化以获得竞争力的问题，该小组一致认为数字最佳做法并非简单的工作。

推动亚文化发展

虽然传统企业必须进行重大变革才能形成数字文化，Swift称这并不意味着放弃原来的价值观，即“团队精神”。

她表示：“我经常谈到的是，不要良莠不齐一起扔掉，你必须将企业的过去与未来联系起来。”

大多数大型企业已经显现出数字文化的部分特征，例如员工可通过电子邮件与所有其他部门建立联系，而“首席执行官也不再是坐在走廊的尽头”推动企业文化。

如今，大多数企业都形成了“多元文化”，这里的诀窍是寻找可聚集人们的文化主题以及具体的结构元素（正确的KPI和正确的工具）来帮助这些亚文化变得更加灵活和敏捷。

她指出：“我们看到成功的企业正在踏上数字化之旅，而他们实际上是在弄清楚如何为这些小型文化提供推动力。”

麦肯锡“数字商”：避免失败模式

麦肯锡公司高级合伙人Tanguy Catlin是该咨询公司“数字商（DQ）”的领导者，该评估旨在帮助企业确定其数字优势和劣势，并将其结果与全球其他公司进行比较。他列出了首席信息官在构建数字文化时应该注意的“失败模式”。

他指出：“首先是在新运营模式中的角色没有明确的分类标准，第二种失败模式是假设你能够重新培训所有人员。”

企业往往需要很长时间才意识到他们需要从外部引入人才，但这是数字转型的关键步骤。“优秀人才和普通人才的差距是100倍。”

他表示：“我认为第三种失败模式是你需要引进被认可且可带来人才的人。”

最后，Catlin称，企业需要改变他们的招聘方式。“如果你想吸引一流的开发人员，你不能让HR去找他们，他们不回会来。”他强调称，HR职能不在于此。其他建议？不要只看简历，而可以看看他们对开源的贡献。

麦肯锡的数字化转型之旅

麦肯锡公司已经踏上自己的数字化转型之旅。七年前，作为一家传统管理咨询公司，麦肯锡公司决定专注于一些新领域，其中数字业务是重中之重。Catlin称：“我们意识到传统的咨询顾问培训方法需要很长时间，并且可能会失败。”

为了构建数字专业技能，该公司进行了大量收购，包括收购Lunar（设计咨询巨头）和QuantumBlack公司。该公司还为新员工开发了“截然不同的职业生涯发展路线以及衡量绩效的方式”。麦肯锡公司设立了“完全不同的人力资源职能”来实施这一战略。Catlin称，这些收购动作也给该公司带来不同的文化，而也该公司仍然在整合这些不同文化，包括培训其传统咨询师如何与新收购的数字专家合作。他表示：“我们仍然处于这段旅程的中间阶段。”