壳牌下游业务首席信息官Craig Walker:投入时间到你的团队

日期: 2018-02-26 作者:Brian McKenna翻译:邹铮 来源:TechTarget中国

壳牌下游业务首席信息官Craig Walker建议IT专业人员摆脱分析人员“对看法不同的人不耐烦”的坏习惯。

Walker是石油和天然气巨头壳牌公司技术战略全球首席信息官之一。下游业务主要是原油提炼、天然气加工以及石油和天然气产品的分销。Walker的主要职责是领导IT职能部门、发展其团队转向商务为重点。

对于从部门转向企业领导角色的CIO而言,在其个人履历中往往会有类似转型经验。在Walker的情况中,主要有两个转型经验:第一个是在哥伦比亚足球场,第二个是在KPMG做高级战略。

Walker回顾了在他三十出头时为壳牌赞助的橄榄球队效力的时光。当时的教练是巴西前职业球员,他给Walker安排了具体的工作–作为防守型中场保护进攻球员。但在某次比赛中,Walker放弃了自己的位置跑去进球,尽管这是制胜的进球。

他被告知:“你不是前锋,你不应该这样做,虽然你很幸运,但如果你再这样做,你将被替换。”

“在团队中,每个人都有擅长的技能,”Walker称,“发挥自己的专长以及相信你的队友”是他学到的教训:每个人的优势都被用于所有人。

Walker称他经常使用Nelson Mandela的格言:激励人们做得更好,甚至超过他们自己想象。

“我的职责是激励人们,无论是在壳牌内部还是外部,”Walker称,“要做到这一点,你首先要喜欢他们以及容忍他们。你不能对与你看法不一致的人感到不耐烦,你需要理解,他人对同一数据的不同看法源于其不同的经验。”

“你必须为人们腾出时间,而不仅仅是向前推进。如果你不花时间与团队沟通,往上爬会很危险。你优秀与否基于你的团队,所以你必须花时间在团队中。”

Walker于1981年加入壳牌公司,在这之前他曾在KPMG工作了近七年,他将这段工作经历描述为“我经历过最好的培训课程”,并补充道:“它教会了我很多关于公司运营的方式,如何跨部门处理战略变革,从FMCG(快速消费品)到航空航天到政府部门。基本的原理是,如果出现问题,10次有9次是因为你没有让人们参与变革的过程。”

壳牌和IT的改革

壳牌是1907年皇家荷兰石油公司和壳牌运输及贸易公司联合而成的公司。壳牌公司是第二次工业革命(基于化学品、电气化和电话技术的出现)的领先公司之一,作为能源公司,目前壳牌公司在第四次工业革命仍然有其地位,不仅在石油和天然气领域,还有在可再生能源领域,以及从产品到服务的基本转变方面。

他介绍了当前壳牌的业务范围和规模:“每天我们约有450公里沥青铺在道路上,我们是世界上最大的润滑油生产商和销售商。每12秒钟,我们就会为900个机场的飞机加满油。我们有45000个销售点,每年销售2000亿升燃料,并向3000万客户销售2.5亿杯咖啡。”

Walcker将这种转变的起源追溯到2004年,当时首席执行官是Jereoen van der Veer。Walker直接从萨里大学加入该公司作为IT分析师/程序员,他回忆道:“我们于2005年开始全球化。在此之前,我们只是全国化和地区化,当时,我们意识到全球化已经开始出现。”

当时壳牌的IT职能没有全球化所需要的规模或人员,因此,该公司与Accenture、Wipro、IBM和CGI签署了一系列外包合同。他表示:“随着时间的推移,这会产生成本影响,我们有些工作人员看起来不错,因为他们被聪明的顾问包围着,我们都停止了学习。”

在2014年,Jay Crotts加入作为集团CIO(CEO是Ben van Beurden),他带领CIO团队改变了这一局面。他们在该公司位于休斯敦、伦敦、海牙和班加罗尔的主要资产附近部署了四个IT枢纽,目前该公司的集团CIO下面有五名CIO,分别负责上有、全球职能、新能源、项目和技术以及下游(即Walker的领域)。

在2015年年初,他们构思了新架构,并于2015年9月推出。班加罗尔枢纽的员工已经从0变成2500,其中900人直接向Walker报告,“那里有很多人才,”他表示,“这是成本优势,关键是年轻的人才,受技术激励的人才。而在其他地方,我们有战略家、供应商经理和项目经理。技术发展非常之快,以至于我们需要不同的领导力。”

班加罗尔帮助壳牌重新平衡了人才技能,三年前,关键业务IT技能在顾问那里;现在已经在内部。

商业化是另一个关键因素,“你需要了解你的业务部分如何赚钱,这不仅仅是业务IT协调;还关乎价值。”

“我们没有CFO,因为董事会成员不知道如何增加这样的职务。他或她在那里是因为基于数字对业务的理解,我的IT人员也必须是这样。”

Salesforce在壳牌灵活运用

Walker是壳牌使用Salesforce的软件即服务的执行发起者。他表示,此前他们对Salesforce的使用“有点业余,现在我们有基于双向战略对话的合适合约。”

Walker看到这项技术在商业用户手中的优势在于其灵活性。他说道:“我可以让人们做我在20世纪80年代作为程序员所做的事情—模拟事情,而不是制造静态的PowerPoint或者Word文档。”

Salesforce公司是壳牌公司的战略合作伙伴,“你必须与拥有共同愿景的公司进行合作。”

Walker称他喜欢Salesforce的1-1-1模式,即捐献1%员工的时间、利润和商品给公益事业。他还喜欢的是,该公司始终忠于其销售自动化核心,“他们知道自己擅长什么”。

Salesforce的技术被用于整个壳牌公司业务,从润滑油销售人员制定计划和销售给客户(通过Salesforce可视化提供详细信息),到休斯敦、伦敦和新加坡大型交易展厅的能源交易商,以及莫斯科、东京、迪拜、鹿特丹、巴巴多斯和卡尔加里较小交易厅的交易商。

Walker称,约80%的Salesforce用于下游业务,15%用于全球职能部门,例如人力资源和法律部门,其余部分用于上有业务。

壳牌公司喜欢在其SAP ECC6 ERP核心交易系统前使用Salesforce作为包装。该公司有计划转移到SAP的S/4 Hana ERP,但Walker称:“我们在全球运行所需要的规模和速度是S/4无法提供的,我们共有7万名全职员工,还有很多使用我们全球SAP实例的承包商,我们需要确保7*24全天候正常运行时间,S/4无法提供这些,我们有计划选择S/4,但我们不会马上这样做。”

该公司确实在使用Hana内存数据库“在交易系统背后进行快速分析”,但即使如此,在两个装有TB级数据的Hana机箱进行操作非常昂贵。

最重要的是,新的IT需要何时的人员,“你需要优秀的架构师才能成功运用这些工具,并需要数据专家来处理非常重要的数据。还要有好的变化管理专业人员。技术变革的速度正在改变我的工作,如果你不帮助人们经历这些,他们将无法充分利用这些技术。架构师、数据专家和变化专业人士对我来说是新的灵丹妙有,能够让这一切发挥作用。”

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