据麻省理工斯隆管理信息系统研究中心的首席研究员Jeanne Ross介绍，向数字业务的转变从来都是不容易的。为了完成这项工作（而不仅仅是作为一名数字转型爱好者），需要重新整合你的整个公司。

“数字化转型与技术无关，”Ross上个月在麻省理工学院斯隆的CIO研讨会上解释说，“数字化转型是关于重新定义你的价值主张，并交付这个价值主张，你必须重新设计你的公司，这是非常困难的。”

Ross重新设计的概念让人想起了另一位麻省理工的管理思想家：已故的Michael Hammer。早在上世纪90年代，Hammer就呼吁企业“淘汰”过时的流程，而不是将其自动化。彻底的重新设计成为他的业务流程再造（BPR）愿景的基石。Ross列举了C级执行官在为准备艰难的任务时应该考虑的四个问题或决定点：

你对改善客户生活的愿景是什么？

Ross表示，一家开展数字化转型战略的公司需要一种愿望，即要实现的目标，而这一愿景不仅仅是一个网站的声明。为了转型取得成功，公司必须每天制定愿景，员工必须知道他们将如何贡献。

Ross指出了飞利浦的例子，该公司追求的是“到2025年每年改善30亿人的生活。”该公司执行这一愿景的计划包括其HealthSuite数字服务平台，旨在创建一个联网医疗保健产品的生态系统。

事实上，为了使数字化转型成为现实，你需要一个愿景和实现它的能力，这就引出了Ross的第二个问题：

如何把你的愿景付诸行动？

Ross说，公司有两种选择来区别数字转型战略：客户参与和数字化解决方案。她指出，前者是针对不断变化的客户需求的反应，在所有渠道中拥有无缝的客户体验，以及吸引客户参与个性化关系的能力。

数字化解决方案同时也是数字或数字增强的产品或服务——例如飞利浦连接的医疗保健平台或通用电气在工业互联网上的产品。

Ross表示，随着时间的推移，组织可以实现客户参与和数字化解决方案。但为了避免竞争和相互冲突，他们不应该同时追逐这两个目标。她说：“这两件事情同时犯错是错误的。”

你的关键数字化能力是什么？

CIO将需要为数字转型创造技术基础。Ross说，关键组件包括一个可靠的操作中枢，用于高效可靠的事务处理；一个具有可重用数据和技术组件的数字服务平台，以及允许主干和平台之间进行数据传输的数字链接。

你如何建立你的业务？

Ross表示，在数字经济中，前期建立了业务架构的企业，目标是提高效率。强调统一的产品线，向客户呈现一个单一的产品，公司需要建立速度和整合架构。Ross建议服务领导者（迷你CEO）被分配来发展和开发个人数字服务，取代严格的层次结构。服务所有者将能够将不同的服务组合在一起，提供新的客户服务。

数字化转型者可能会发现解决架构问题特别困难，因为它要求组织结构不同。

Ross说：“第四项解释了为什么数字化转型比大多数人认为的要困难得多。”