信息化对企业来说是个长期投资，不管是从持续投入角度来看还是从投资回报周期来看，都是如此。可是对于正生存在水深火热里的中小企业来说，如果孤注一掷的将大把资金都投资在信息化项目上显然有些盲目。相比之下，或许投资几条生产线显得更加划算，毕竟其收效可以立竿见影。可是短期的要做，长期的也不能停滞不前，就好经常有人说炒股不能总是打短线，适当投资一些长线项目可以带来更稳定的收益。

　　对企业来说，投资信息化就要做好持续投入的准备，而究竟怎样去进行这项长期投资、该投资到哪些环节对于中小企业来说似乎更加重要。钱要花在刀刃上，切肉也得选对刀！

　　对策一：赢得决策层的充分支持和授权

　　ERP系统实施的本质，是管理的变革，是“一把手”过程。决策层除了在项目会议或其它场合中表示对ERP的重视以外，更重要的是对项目经理进行充分授权。这是因为，项目是依靠一个矩阵式的项目小组来推动的，工作资源主要来源于各个部门。在国内企业中，部门之间沟通困难是普遍现象。

　　对策二：以业务流程优化为基础

　　ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑。其中的重要内容是业务流程优化（BPR）和知识管理（KM, Knowledge Management）。不以业务流程优化和知识管理为目标和基础的ERP，就会成为IT黑洞。这样的例子比比皆是。

　　对策三：规范而且严格的项目管理

　　首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法（如WBS，Work Breakdown Structure）对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

　　对策四：小步快跑

　　要将ERP软件的实施分解为几个小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在适当的时候完成另一部分。如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。而且每实现一个目标就要进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

　　对策五：慎选合作伙伴

　　无论是管理咨询阶段，还是软件实施阶段，一个信誉卓著、诚信负责、经验丰富的合作伙伴（ERP实施服务提供商），将会对项目的成功和应用效果起到非常重要的作用。否则，无论自己的决心多么坚决，无论项目管理团队多么精干，最后的结果都将是被拖入进退两难的泥潭。

　　对策六：以实用、够用、好用、耐用的原则选择ERP软件

　　在软件选型时，要避免贪大求全、一步到位的倾向。即使是IBM、GE也永远无法做到这一点。这是因为，公司以及其置身其中的环境在发展和变化；与此同时，IT技术及ERP软件也在日新月异地进步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危险的。不同的软件，有其不同的优缺点，我们要做的，就是根据我们的需要，挑选软件或其组合，以达到最好的成本、效率和可靠性。

   实施ERP的五个“切忌”

　　一忌“被动实施”。如果是为了接外企订单或是“跟风”，而不是出于企业自身的管理发展需要，勿上ERP。

　　二忌“过高期待”。如果梦想上一套ERP软件就能攻占新市场，迅速带来财务回报，勿上ERP。

　　三忌“内部堵塞”。如果各层管理人员都未从内心深处意识到实施ERP的必要性，未对建立新的秩序和利益分配作好思想准备，勿上ERP。

　　四忌“一步登天”。如果你现在连最基本的电脑网络系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员尚不足够，勿上ERP。

　　五忌“轻举妄动”。ERP不止是一套“软件”，更准确的来说是一套上至战略、组织，下至日常业务处理的一个“解决方案”，如果你认为实施ERP只是投些钱和几个月的时间，找几个人做，勿上ERP。