Steven Sheinheit在QBE美洲公司技术中心工作，那里是给人带来压力的一个地方。这家总部位于纽约的财产保险供应商业务快速增长，它是QBE保险集团有限公司最大的分公司。QBE保险集团有限公司是总部位于澳大利亚悉尼的一家供应商，素以高绩效著称。去年，以22%的净资产收益率在全球保险供应商中位列第一，22%的净资产收益率是整个该公司的最低绩效股份。

　　大约一年前，QBE美洲公司为了将技术与商业战略融合提升了这些股份，制定了一个五年计划。Sheinheit是QBE公司的首席战略和技术官，他说，你要知道，不是要将IT和业务融合，因为那将表明IT是在没有业务目标的情况下运营的。自顶向下的集成目标是打破公司最近收购许多机构之间的孤岛现象，使得大家都集中在另一个重要的度量目标上——那就是客户服务。

　　在美国威斯康辛州麦迪逊市最近举行的CEO与CIO融合研讨会上，Sheinheit对业务方面的听众和IT主管们讲到：“这可能是我经历过的最佳职位。”Sheinheit曾在美国大都会人寿保险公司和摩根大通公司担任CIO一职。

　　为什么这个家伙那么高兴呢？作为一位资深技术专家，在大型机时代他就进入这个行业了，Sheinheit说这个项目和他漫长职业生涯中的无数其它项目之间的差异就在于他公司支持把业务与技术进行整合。他说：“我们有一个梦想，要把战略和技术从一开始就绑定到一起。”尽管有专门的商业合作伙伴，随着持续变化的商业战略，快速变革的技术整合也会变得千头万绪。下面是Sheinheit为减小风险提出的一些建议。

　　谨防惯性的力量：在IT和商业转型中，正如其名，行业知识形成策略，反过来又决定业务的新结构。Sheinheit说：“许多公司的问题都是他们构建战略时采用了现存结构，而没有考虑行业知识。这就是惯性的问题所在。”

　　为了开拓技术与业务整合的战略，QBE公司汇集了十八位资深人士。他说：“连续半年时间，他们都一头扎入该公司策略制定的工作中。”该计划中涉及大量业务流程的再造工程。Sheinheit说，业务单位刚开始的反应是，“这样做根本行不通，会出问题的。”而他的反应是：“如果技术不破坏当前的结构，我们就仍在使用不正确的内容，因为按定义看，当今的技术比过去能做更多事。”

　　小心已安装的基础设施的力量：技术与业务融合总比预期需要更长时间，因为已安装的基础设施必须保证每天的运营。Sheinheit说：“我们所做的就像在汽车行驶中更换轮胎，这就是为什么它是如此重要而必须执行的原因，也是它会花比较长的时间的原因。”一位前任老板曾经告诉Sheinheit，当技术人员描述一个项目时，他会把时间和成本乘以二，并把期待实现的功能减一半，这样才是比较可信的。Sheinheit警告说：“或许我们今天可以做得更好，但是也不会好太多，因为已实施的部分只会越来越多。”

　　警惕电话游戏：在大多数变革中，沟通都是极其重要的。随着新人的加入或员工转岗新职位，学习的曲线也是持续存在的。Sheridan说：“如果你不想每天都重新强调目标，一遍遍重复信息，你就不能把变革渗透到组织中，使变革进行下去。”最近，他出席了一个执行管理委员会会议，会议期间有位同事打断他问为什么公司要做这个项目。

　　Sheinheit非常好奇为什么他现在才问这个问题，因为这已经是他的同事第四次听到这些内容了。他打趣说，从现在起，他将采取七次原则：也就是说，想法在被理解之前需要被解释七次。

　　他的询问者说到，“Steven，不是7次，而是13次。”另外，别想用电子邮件发送一个幻灯片进行沟通。词语在翻译时会有信息丢失。他说，在整合技术与商业战略的项目中，CTO或CIO的工作是鼓舞人们并推动他们进行下一步。

　　留意竞争格局：Sheinheit旨在使IT在他的公司在竞争力上脱颖而出。。他说，并不总是能做到这一点，如果在维护和运行上花了70%到80%的时间，那就很难做了。然而，促成变更项目继续进行的因素，对大多数企业都是可行的：成本效益、易于使用、分析、产品创新和客户信息。实现IT和业务的成本效益，提高进入市场的速度，利用分析去理解哪些客户应该被重视，这些都要求他“首先是一名领导，其次才是CIO角色”。

　　当心业务和IT的脱节：业务和IT的联姻怎么会失败呢？以Sheinheit的经验来看，大部分IT和业务的关系描述为“配合”更适合——偶尔通过电话联系一下，看大家的观点是否一致——或许也可以称为连杆机构。CIO和业务领导们都有各自的角色，希望他们在某个点上能连接起来。他说，业务必须“掌控IT决策”。在最近的全体大会上，QBE公司业务单位的一位领导展示了一个重要的重组流程，Sheinheit说：“你不清楚他是来自业务部门还是IT部门。这就暗示我，我们做对了。”