外包工作量≠外包责任

　　三家不同的企业，三家都有IT外包的实践。在和他们的接触中，也有个很深的感受，因为企业自身性质的不同，企业文化的差异，三位CIO给我所带来的感觉也不太相同。马克华菲是一家民营企业，在整个IT建设上，都更多地会选择与业务部门进行融合，其服务角色的定位反而更加明显。而浦发银行信用卡中心，因为之前一直是与花旗合作，所以在管理上更加标准化，与业务部门的关系也更加流程化。汽车零部件的企业，因为属于外企，其标准化就更加明显了，同时其所体现出来的包容、灵活性也更加突出。

　　因为外包的传统不同，在选择IT外包商的时候也会有较为明显的差距。马克华菲所重视的更多的是企业文化与之相同的IT外包提供商，另外两家则更加重视有着很强规范性的服务商进行合作。

　　无论是重视文化，还是重视流程制度，在IT外包上也需要进行很慎重的考虑和管理，才能将IT外包转化为助力。金道是提供IT运营管理服务的公司，王勇深入接触过很多各类型的企业，他也指出如果进行外包，企业自身需要具备哪些条件。

　　1、企业信息化已经到了一定程度。如果说还处于基础建设阶段，即在应用开发阶段，这个时候的外包更多的软件开发、项目集成，但不适合运营和维护的角度进行外包。

　　2、开始达到精细化管理阶段。在运营、运维阶段需要制定相应的制度，日常很多故障繁琐的事情创造的价值低，这就适合外包。

　　3、考虑企业管理风格的影响。如果企业的管理还处于比较粗放的状态还是需要等一等再进行IT外包。

　　当企业的管理、信息化程度已经适合做外包时，企业也需要充分做好准备迎接IT外包。很多企业会抱怨外包商提供的服务不够好，后期与服务商之间的矛盾也日益增多，为避免这些矛盾，企业IT部门之前就需要做好种种准备。结合几位CIO的意见，以及服务商的建议，记者也总结了几条IT外包成功的经验。

　　1、IT外包之前要了解自身的核心竞争力。首先了解企业的业务核心，然后根据业务需求选择性地进行IT外包。

　　2、将成熟的内容进行外包。自己做不好的，不要指望服务商可以做好。在选择IT外包之前，一定要明确在哪些方面自身已经很成熟了，可以掌控了，这样才可以进行外包，以方便日后管理IT外包的工作。

　　3、签订IT外包合同四大关键词。在和Dennis的聊天中了解到，其自己准备了一套很完整的成功IT外包的文本，其中在签订合同时就需要掌握四大关键词：SOW（工作说明书）、KPI、奖罚以及特别条款。合同越细，日后管理也就更加轻松。

　　4、外包工作量≠外包责任。李虎用了很好一句话总结了IT外包的核心，即外包工作量不等于外包责任。对于IT部门而言，将部分工作量进行外包后，还需要实时监测服务商的工作成果，把控时间进度、服务结果等。

　　5、团队建设整体提升沟通能力。在IT团队建设方面，员工已不再只是做一些相应的技术工作，当外包了一部分工作量后，所有的员工都应该具备管理能力和很好的沟通技巧，这也是成功管理IT外包的重要力量。

　　从明确需求，到选择外包商，再到明确合同细节，最后管理外包工作，这些环节CIO都需要关注到。只有在每个环节上都做好、管理好，才能真正地让IT外包成为一个助力，而不是增加工作量，带来更多负面的力量。

　　无论是IT部门自身注意与业务部门接触的智慧和技巧，还是借助IT外包这样一个外力，这些都对CIO以及整个IT部门提出了管理、销售等各方面的需求。随着IT地位的提升，重要性日益明显，而也正因为普遍这样消除了IT的神秘性，IT部门更需要转变自身的思路，不仅仅是限于技术的认识上。