在激烈的市场竞争环境中，采用计算机信息技术来提升产品创新、成本控制、市场营销、人力资源水平已是企业当前及未来发展的必然趋势。国内医药企业的信息化建设主要集中在国有大型制药企业，由于大型企业的市场垄断性突出，风险较小，加上资金实力雄厚，利用较成熟的ERP（企业资源规划）系统管理软件展开信息化建设能很快达到预期目标；但竞争激烈的中小制药企业，由于受到资金、技术、管理水平及决策方式的多种影响与限制，很少能找到实施效果较好的案例。

    中小制药企业信息化建设中常见问题包括以下几点：

    1.未能把握时机

    企业目标就是行为组织在一定时期内的自我定位及发展要达到的预期。目标明确，任务清晰，计划、方案可行，行动有效，回顾总结及时、完整是企业健康发展的关键。实现明确清晰的目标是信息化建设的目的，规范、科学的流程管理是信息建设的基础。许多中小制药企业在研发、制造、销售和服务等诸多环节，形式多样地投入许多人、财、物，但始终在传统思维上苦寻提高与突破的方向，很少有企业感悟到信息化的作用。没有认识到企业初级目标的实现过程是打下企业信息化基础的好时期，反而认为不搞信息化建设，同样效益好，同样能达成下期目标；当企业向深度发展，大量错综复杂的管理数据及问题急需信息化来解决时，企业又认为基础不够，人才不力，资金不足，奋进乏术。因此，中小制药企业的信息化建设当立足现在，放眼未来时，要明确没有信息化是万万不能的。在信息化建设上居安思危，未雨绸缪，就能让企业赢在起跑线上。现在的中小制药企业不是到了谈论搞不搞信息化的时候，而是到了研究怎样去搞、如何搞好信息化且让其尽快发挥作用的时候了。

    2.脱离实际需求

    日常管理是企业开展生产经营活动的保障，信息化带来的将是对传统观念及管理方法的冲击，内部机构的扁平和业务流程重组是它要解决的问题；加快部门间的信息传递、数据共享，实现网上协同、共参决策，达到提高工作效率及可持续发展是信息化的一般作用。许多企业在肯定规范管理的必要性的同时，脱离实际搞信息化，在需求分析未完善的同时，购进所谓成熟的软、硬件，急于追求管理和发展的“脱胎换骨”，得到的却是“大跃进”的苦果。企业各部门日常生产（管理）产生的“数”及其在信息平台上传递“数”所形成的“流”，是业务流程重组及需求分析要解决的根本问题，也是开展信息化建设工作的切入点。因此，企业一定要透析自己的管理或业务特点，分析、消化、购进符合自身需求的软、硬件，充分考虑其中短期的实用性和长期的可扩展性、部门级与公司级的兼容性。只有通过业务流程改变和软件修改的“双再造”，在合理投入的基础上，方能降低风险，减少难度，满足信息化对日常管理的需求。

    3.未抓住管理主线

    一些企业在信息化建设上认识不统一――不搞，管理成本越来越高，办事效率越来越低；要搞，又找不到切入点，短期内看不到效果，投资不见底量，经营秘密又怕外露；企业自身牵头建设，又缺乏计算机方面的人才；交由软件公司来做，又怀疑他们对企业管理的认知水平……在此矛盾观念影响下建立的信息化系统，业务流程不透彻、不全面、不准确，形成的需求就会有偏差，信息化实施的结果就有可能未抓住管理的主线，导致推进信息化无力度，开发软件系统无深度，造成人、财、物和时间的极大浪费，若回头再来那将是难上加难。

    4.对信息化内涵认识肤浅

    根据企业需求分析报告结合计算机及网络新技术，适度超前地选择软硬件是必要的，这也为以后支持系统升级打下基础。但一些企业只注重购置PC及一些部门级的软件，如财务电算化，仓库进、销、存管理和设备及固定资产管理软件、行政办公自动化设备等，认为这就是信息化的全部。许多企业只看到个人桌上的电脑，忽视机房的硬件投入；只看到一些单机工具软件带来的便捷，体会不到网络系统软件施展的强大。所以往往硬件更新的速度远远大于软件的升级或改进的速度。其实，信息化是由多模块集成，建设中应“软硬兼施”，应把焦点转移到新需求分析及软件升级上来。适用于自身管理特点的软件将会变成企业的核心资产。