专家认为，在制定外包策略时，度量指标很重要。这里的度量指标不是指CIO们用来管理他们供应商的那种指标。

　　Linda Cohen是总部位于美国康涅狄格州斯坦福德Gartner公司的首席研究员和采购专家，她说：“一般来说，外包合同有太多的标准，多的难以有效度量供应商，而且很多都是没有意义的。”

　　Cohen说，IT部门仍然倾向于通过服务水平指标来评估他们的供应商，该指标本是用于评估内部IT系统可靠性和性能的。如果这些技术性很强的指标不能与公司从IT服务中获取的价值相结合的话，那么它们对于业务方面意义就不太大，尤其是对于外包的业务。

　　在CIO们为2012年制定外包策略时，专家推荐采用两种方式把供应商服务更有效地与业务结果结合：将IT度量与业务关键绩效指标（KPI）相结合，以及选择IT外包垂直化。

　　在外包策略中使用业务KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

　　Cohen强烈推荐转换IT服务级别度量为业务目标的解决方案。她说：“你必须把那些服务指标与关键绩效业务指标相关联，选择几个大的业务目标，把它们转变成KPI，然后映射出哪些供应商是达成这些KPI的关键。一切将为之改变。”

　　TPI公司总部也位于美国康涅狄格州斯坦福德，该公司是一家外包咨询公司，Thomas Young是该公司负责CIO基础设施服务的合伙人兼总经理，他认为把IT服务级别与潜在业务目标紧密联系可以改变一切。他说，CIO们会发现这种外包策略对于把IT服务推向业务很有用。业务用户希望IT组织能体会到“切肤之痛”，并在寻求与他们关联的指标。他还补充说：“这是外包协议的最高目标。每个人都想这么做。问题是在当今市场中以任何有意义的方式实现这一点都是非常困难的。”

　　有许多可移动部分可以贡献出KPI，甚至那些与客户满意度直接相关联的因素。过去几年较小的交易趋势事实上已经增加了参与的供应商数量，它们都会影响业务结果。Young用服务员端上巨无霸汉堡的过程做类比，他说：“如果我要负责确保巨无霸汉堡中有洋葱，我就不能保证巨无霸及时送到或者保证巨无霸的质量。让负责巨无霸汉堡的人保证洋葱变得越来越难了”。

　　如果一个KPI不能满足，CIO们将需要良好的裁决流程来给供应商指定职责。Young说：“如果你没有良好的流程来裁决我们所谓的根本原因分析，供应商们肯定不想签字。”大部分供应商都不想对其它供应商的绩效负责。“这就变成了社会主义样的事情了。”

　　IT外包“垂直化”

　　围绕供应商不情愿的问题，一种解决办法是设置有利益的外包安排，这样各家供应商就不忍拒绝合同。这种技巧可能需要让外包合作伙伴一起工作。例如，Linda Jojo是Dallas的Energy Future Holdings公司的CIO，她管理着五家外包合作伙伴，大家一起合作良好。她采用了严格的治理流程，包括正式的月度审查，不管是否出现了问题都要审查。她的工作人员在业务会议上“从来没有指责”某家外包供应商。她说：“我们雇佣了他们，我们就要负责。”她还负责监督KPI，确保它们与业务目标保持一致。

　　当然，中等市场规模的CIO们也有另一种途径可以使他们实现外包策略的最高目标。这需要从水平交易（CIO们外包单一职能的方式，比如服务器管理）跳出来转向Young称之为垂直交易的解决方案。在这种类型的交易中，供应商要对整个流程负责，比如贷款应用程序流程。

　　Young说：“我现在有了一套首位相连的流程，可以开始制定KPI了，因为我已经有了从信用评分到支持它的IT基础设施一整套流程。等到垂直解决方案变成了常态，那么我认为可以制定KPI了。”