IT外包的吸引力确实蛮大，不但有望提高服务水准、降低成本，还有望腾出内部资源，重点投入到战略性的业务问题上。而如果贵企业的IT服务提供商——坦率地说，还有贵企业的几位高层管理人员——想怎样就怎样，搞不好贵企业会把全部工作统统外包给第三方。

　　明智的IT主管们明白，成功的外包需要权衡自身的技能和外界的技能。至少，CIO们“内部要有足够稳健的IT部门，让服务提供商坦诚以待、积极帮助解决纠纷以及从外包关系中获得最大的价值，”美亚博国际律师事务所（Mayer Brown）的合伙人兼外包业务诉讼律师Bob Kriss如是说。

　　但是这方面很容易过犹不及。一旦企业尝到了甜头，即获得了将一批IT服务外包出去的好处，想进一步将服务外包给第三方的念头自然会强烈起来。过不了多久，外包的IT工作量急剧增加，但是随着内部的IT服务部门增长乏力，好处开始越来越少。

　　将多少IT工作外包出去才算多？这要看客户的情况。不过下面这七个明显的兆头表明你需要将一些工作留在企业内部。

　　1. 每次高层管理人员开会，非得请服务提供商过来。贵企业的首席执行官下令召开全体人员出席的战略会议；但是首席营销官想谈论大数据和分析技术；首席财务官则想重新审视IT部门的资本开支。如果你非得把外包公司拉过来参加每一次重要的业务会议，这不是个好兆头。外包咨询公司Sanda Partners的创始人Adam Strichman说：“如果只有请外包商的人员过来一起讨论，才能向高层管理人员提供战略性IT信息，这说明贵企业过于依赖外包商了。” 美亚博国际律师事务所业务和技术外包业务部的合伙人Brad Peterson补充说：“一份好的外包合同保护了控制关键战略性问题以及影响核心业务的问题的权利。”

　　2. 你淹没在大量的变更通知单当中。要是哪怕极小的变更也需要提交大量的书面文件，那么这表明你很可能外包出去的工作过多。外包调研公司HfS Research的创始人Phil Fersht说：“由于不经过外包商审批流程，你的治理团队就干不了任何事，于是你常常到头来不想力求改进，因为真正改进的话太费时间，而且常常太费成本。”毕马威的LePeak说，这种情况下，IT部门就会推迟采用重要的新技术，直到合同准备续订时才采用，因而他们在战略上就会处于劣势。

　　3. 你开会的场地不够大了。Sanda Partners公司的Strichman说：“如果你需要安排公司场地最大的会议室来召开外包商管理会议，而且一下子觉得场地最大的会议室也不够大了，”这表明你外包过头了。

　　4. 外包费用超过了效益。毕马威咨询服务调研主管Stan LePeak表示，这听起来也许是明显不过的危险信号，但是管理队伍越来越庞大的IT供应商所需的大笔费用会渐渐地压在外包客户的肩上。美亚博国际律师事务所的Peterson补充说：“之所以常常出现这种情况，是由于客户的供应商数量太多了，超过了获得所需技能和保持竞争力的合理数量。”

　　5. IT领导团队的关键成员居然成了合同管理人员。CIO是不是已开始很后悔这一点：从来没上过法学院，合同方面一窍不通？这可不是好兆头。Fersht表示，你需要缩减外包的其他兆头有：“你觉得对本企业的运营已经失去了掌控，完完全全沦为了监管人员。你想要雇用来支持自己的人员不是技术人员，而是合同管理员。你需要管理会计方面的技能来改进自己的工作，而不是需要更多的技术知识。”Strichman表示，而如果贵企业的采购团队不得不增加人手来处理来自IT部门源源不断的采购需求表（RFP）和工作说明书，这说明确实外包过头了。

　　6. 你再也解答不了基本的技术问题。现在是进行业务连续性规划的时间。你的首席风险官问你本企业的数据实际上存放在哪里，你这才意识到自己毫无头绪。这听起来异常离谱，但是Sanda Partners的Strichman表示，他常常在大量外包的IT部门看到这一幕。而这一点不好玩。

　　7. 没有人再注意外包的工作或注意你。如果“再也没有更多的余地好通过将更多工作外包出去来削减更多的成本，外包商就会一再越过你，说服你的上司，让他们相信还有‘更多的专职岗位可以外包出去’，”HfS Research的Fersht表示，那么下一个外包出去的也许是你。当“给你撑腰的高层管理人员对你的外包项目不大感兴趣——他们已达到了削减成本的目标，就会改而关注其他项目，”Fersht表示，这个兆头表明是时候对外包策略有所控制了。