任何企业的CIO都会告诉你，有些问题根本无法解决，只好将这些皮球踢给CEO去解决。更多的时候是，许多艰巨的决策先由企业高层做出，然后让技术层面去执行。面对艰难抉择，CIO在最后决定的时候并不显得非常困难，因为，他们已经进行了反复思考，这些决策难以决断是因为它们根本无处效仿。

　　Whirlpool公司的CIO：拒绝混乱因素的诱惑

　　许多CIO被战术方面的挑战压得喘不过气来，根本没有时间做决策。为了避免出现这种尴尬状况，CIO必须在第一天起就将重点放在战略决策上，忽略那些运营状况。“我担任CIO的最初六个月，在观看运营状态、同董事会协商的过程中，一直都存在运行故障和传输问题，”他说。“最难的部分就是在这些问题存在的同时对数据进行评估，架构IT路径图。一旦建成IT路径图，就能够稳定运行和操作。如果最开始就去关注运行问题的话，就永远解决不了问题。”

　　Amgen公司的CIO：预留一些时间进行决策

　　“很多年前，我曾担任一艘潜水艇的副舰长（主要负责任务执行），”来自Amgen生物技术公司的CIOTomFlanagan说道。“当时负责舰艇的日常运营，但我知道我将要成为指挥官。所以我逼着自己每天利用两小时的时间熟悉新角色。”Flanagan认为，这样的道理也同样适用于IT领导。“进入公司ERP系统实施项目中层后，我就开始在每日检查测试脚本之余思考应该怎样在战略方面适应这种新系统。留出一些时间进行战略性思考是十分重要的；我很久之前就意识到了这一点，并会将这种习惯一直保留下去。”

　　Sysco公司的CIO：孤军作战不可取

　　“在逐渐成长的过程中，我懂得应该摆脱自己的一些战术上的习惯，真正地利用战略技巧。为了达到这样的目标，我必须雇佣一些优秀员工来处理运作上的问题，并且放手让他们去做。”Sysco公司的CIOTwilaDay说。待员工们能够掌控运作问题之后，Day又在战略决策方面使用了同样的方法，让一些员工参与到战略决策中来。“我们建立了一个架构审查委员会，着眼于新技术新程序。无论是选择雇佣新员工，还是努力说服供应商或是战略伙伴进行战略方面的支持，你都需要摆脱自身的局限性，从长远角度出发，使各种角色达到平衡。”

　　AppliedMatericals公司的CIO：将商品期货运作外包

　　“在我刚刚到任的时候，真的是乱成一团，毫无头绪，”AppliedMatericals集团副总裁兼CIORonKifer说。“所以在最开始时，我们将核心与环境进行了对比，决定了内部资源引导方式。我们自己控制着能够决定经营业绩的核心竞争力，将商品期货运作外包。”在最初IT外包获得成功的基础上，Kifer的团队继续将这种管理服务模式扩展到人力资源和采购部门，在公司内部实现了战略性改革。“摆脱困顿局面的最佳方式就是将内部资源的重点重新转移到核心竞争力上，”Kifer说。

　　KaiserPermanente公司的CIO：将战术分析提升到战略高度

　　当PhilFasano就任KaiserPermanente公司的CIO时，他对医疗保健领域知之甚少，因此他不得不努力探究该行业的复杂程度，同时在这家市值400亿美元的公司内树立威信。“但与此同时，我们还在运营方面面临着巨大的挑战，”他说。Fasano没有在战略决策前解决运营问题，而是将这两者放在一起解决。“在同董事会商谈时，我将我们所面临的运营挑战当作商业风险进行架构，整个公司的正常运作都会受到基础设施升级的影响。我将运作直截了当地列入董事会的战略愿景中，”他说。