IT部门退缩到角落不出来不是一个好兆头。这只是问题的一半。Jamie Gianna在2008年受聘于COMHAR公司出任CIO时，接手了一个搁浅的电子健康记录（EHR）系统项目。他当时就遇到了这样的问题。

　　项目的目标是把大量纸质账单和健康记录以及中心信息都数字化，收录到一套EHR系统中。社区卫生医疗供应商曾试图让IT负责该项目，并出一名项目经理，但是没有人能把所有项目业主的需求和意见管理清楚。

　　Gianna来的时候，费城的公司800名员工中大部分都因该遗留EHR系统抱怨IT团队。不管因为什么，管理员和临床方面总是互相指责。Gianna来COMHAR公司的第一周就是与EHR项目中各方涉众进行交谈。

　　当Gianna接触该项目的利益相关者时，他没有突然拿出一套项目管理框架，他只是在一页纸上列出了项目计划，并把它展示给IT方面。“我故意漏掉了一些步骤和里程碑，告诉他们明天把计划补全返回来。当然，他们会告诉我说我的计划缺少一些步骤，不过这正是我想要的效果：他们又投入其中并愿意遵从这个计划了。”

　　在这个过程中，Gianni和他六名全职员工加两名兼职顾问的团队开始管理大家对EHR项目的预期了。EHR供应商对于系统能提供的功能言过其实了，超出了项目的合理范围。他说：“没有人对管理预期负责，每次项目业主来的时候，他们都提出一些新特性和功能，他们希望在项目的现有阶段加进来这些功能，但原有功能还没做。”

　　如果项目是简单的分阶段的，项目业主要提出特殊需求必须来找Gianna。“我说，‘请告诉我你想要什么，我会记录下来，当我完成了本项目现阶段的工作之后，我们会看看您提出的变更会给业务带来什么样的价值，会有多大成本，投资回报率如何。’一部分人乐意使用这种方法，另一部分人不喜欢，但是你必须让他们接受这种坚韧的爱。”

　　他对EHR供应商采用了相同的坚韧的爱的方法，打消了他们言过其实的承诺，聘请了一名实施专家做支持，以便与该公司的阶段项目方法一致。

　　Gianna解决的第一个方面是保险机构以电子形式传输账单和病人信息的期望。我们花了大约一年时间才让EHR项目变得稳定，各业务单元进入系统。第二年我们要做的是增加新特性和功能，一些功能必须进行定制，业务单元需要功能独立，而且实现跨组。

　　今天，该EHR系统已经完全安装好了：所有计费、服务和报表信息都是电子形式传输。它实现了所有要求的“花里胡哨的功能”（当然，也是有价值的功能），作为润色的收尾部分，信息还被加入了病史记录系统。

　　商业智能

　　现在，Gianna已经把EHR系统整顿的差不多了，他开始把注意力放在了商业智能和数据挖掘上了。他说：“我们有25年的数据，这些数据非常有价值，我们想分析这些数据。”存在一定量的信息孤岛，我们需要把这部分数据集中到EHR系统中来。“从报表和BI的立场来看，如果没有实现信息集中的话，我们不能做出重要决策。一旦我们开始生成准确的报表时，马上每个人都能意识到这一点。”

　　当董事会成员希望看到病人的活动（比如：有多少患者是在COMHAR的46个站点之一进行治疗的）时，他们可以使用企业网连接到中央EHR系统。该系统还会连接到普查数据来收集人口统计数据。“如果人口有变化，我们需要能看到。如果数据中发现了更多小孩，要考虑：我们有相关方面的服务吗？在其他人走进我们的后院提供信息之前我们就能知道吗？”

　　商业智能可以帮助卫生保健供应商为未来构想服务。此时此刻，平均每月现金流增加了600万美元，这是信息在EHR系统中集中并共享带来的直观结果。有多个人在输入账单和收集信息，而不是一人，这就带来了收款加速，我们获得了25%的账单提升量。

　　如果要问最终是什么解放了EHR系统？答案就是：“一直进行的交流。面对面或者通过电子邮件沟通，我们不断让所有人知道我们处在什么位置，以及我们如何管理预期。”