虽然创新这个词如今使用过度已大不如前，但这个概念本身绝对是组织成功的关键。只要看一下通过风靡一时、枯萎和边缘化来设置的创新失败的例子提醒我们公司不能停留在昨天的成就；明天的辉煌必须始终是引人注目的，并在成功地管理团队创新时力求领先的曲线是不可转让的。

　　这对创新的CIO们意味着什么？这意味着你永远不能停止前进，你必须始终思考你可以管理创新的方法、区分业务，或者只是把事情做好。这需要有资源、自愿和有技能的人设想未来并按照机会来行事。

　　不幸的是，一个公司有多少伟大的想法就有同样多的方式可以使团队的创新不可能发生。这里有一些在你自己的环境中确定创新失败的方法。

　　“刚愎自用”能破坏团队创新

　　通常团队创新源于解决一个特别棘手的挑战。通过坦率地找出存在的问题，然后努力创建一个解决方案，团队想方设法提高工作效率。然而，这些创新的团队成员有时不得不给管理者传递不得人心的新闻。如果你是那种“刚愎自用”而不是倾听和管理创新的经理，你的下属将会获悉提出问题引起你的注意会使他们成为一个目标——不论这个人是否确实是引发问题的原因——这样他们就会停止靠近你。想法很容易死于藤萝之上，因此业务紧缩。

　　同样，伟大的想法可能来自任何地方。如果你只选择倾听包围在你自己身边的人，那么你就确保你的组织将缓慢地创新。由于你的排斥除了积极摧毁整个团队的士气之外，你也永远不会受到你从未听闻的好想法的打扰。

　　当处于艰难的时刻，必须削减预算。通常情况下，要做的第一件事情就是没有立即或可衡量的回报的项目，比如培训和开发预算。换句话说，为了能更够更容易地度过艰难的时刻，企业切断了任何使其更容易通向未来的事情。

　　显然，如果该企业的生死存亡受到了威胁，你可能真的别无选择只能削减培训预算和特别的项目。然而，关键是当资金再次开始流动时，再优先考虑这些努力；未能迅速补充这些创新的建设者意味着人员和产品将遭受损失。

　　建立一个IT问责的文化

　　伟大的想法往往是从一个小种子长大为对公司有益的东西。它需要时间和努力来发展一个创新的想法转入到更大的实体中——有时，一个想法可以生长的唯一途径就是说出来跟某人进行交流。在一个有短期焦点的企业里，还没有完全得到充实的想法很容易会被忽视。如果你不花时间了解你手下人的想法并看看是否存在有价值的方法，你一定会确保创新失败。

　　我亲眼目睹一个企业正在向一个面向责任的文化进行转变。员工只需要做必要的事情并记录到信件中。电子邮件经常被作为一种保护机制来使用，员工可以建立自己的托辞，而且实际的进展的确是缓慢的。而为了得到最佳结果所制成的一个健康剂量的责任制，在责任制文化和问责的文化之间有一条界限。如果你的企业文化是问责的那一种——你将无法找到问题真正的根源，然后简单地寻找一个替罪羊——你确保了你的团队不会愿意为了任何更好的事情以及提出一个创新的进程或者改变这样成倍的事情出头冒风险。