几年前，李鸣（化名）是北京某医药公司下属IT公司的副总裁。公司成立缘于母公司将IT部门公司化既可以降低成本，又可市场化的考虑。IT公司成立之初，所有人都兴致勃勃。4年后，这家公司静悄悄关闭了。

　　回忆起当时的情形，李鸣说，作为民营企业的母公司无法理解，“这家公司是我投资的，为何还向我要实施费？”IT公司和母公司之间的实施费、实施的合同和软件使用的合同并没有被很好地处理，而IT公司的大多数的成本和人员精力都耗在了母公司身上，外部市场拓展日渐乏力，最终不得不以关门告终。

　　就普遍的情形看，大多数的CIO倾向于在合适的契机，将IT部门公司化。李鸣的告诫是，IT部门公司化，“起心动念”非常重要，一开始没有想好定位，是IT公司失败的重要因素，在更好服务母公司和市场化上，母公司一开始的期望值太高。他提醒后来者必须关注三个关键点：第一，领导必须真实认可并了解这一模式，深谙其中的风险；第二，IT公司的服务必须要标准化；第三，服务的价值要清晰，取得服务方的认可。

　　一般而言，有的IT公司因为早年承接若干项目，形成核心技术人员，亦是有为留住员工的打算而成立，如北京并捷信息技术有限公司；而有的IT公司为了更好地服务于母公司而成立，如双汇计算机软件有限责任公司和上海统御信息科技有限公司。有的IT公司则已经具备到市场上打拼的能力而自然成立，如北京首钢自动化信息技术有限公司。

　　这也提醒CIO们，对于公司环境、以及IT部门的处境要有清醒的认识，要适时把握IT部门公司化的契机。考察仍在运营的IT公司，可以总结出IT部门平稳公司化的几点经验之谈：一、母公司没有强烈要求IT部门自求生存的要求，公司环境相对宽松是共性；二、母公司在行业里属于龙头企业，IT部门公司化以后与生俱来有一定的影响力；三、IT部门已经形成一定的核心技术、具备在市场上立足的能力。

　　不可回避的风险

　　平稳度过生存期的IT公司，将开始面临成长性的共同难题，这些问题主要集中在：第一，同行不愿将业务交给竞争对手的IT公司；第二，既要保证母公司服务水准的要求，又要谋求盈利的两难；第三，市场很难做大，难以与SAP、用友等大公司对抗，成长性较弱。

　　对于以上诸多难题，在同业竞争这个问题上，双汇软件的做法值得借鉴。双汇软件的CEO刘小兵将公司的业务范围扩大到为各类工业企业、流通企业，特别是大型工业企业集团、商业企业集团以及工商一体化的超大企业集团，为这些公司提供企业协同应用平台，在它的客户名单，外部客户有蒙牛、小肥羊、深圳百果园、深圳万泽医药连锁等公司，与双汇集团没有直接的竞争关系。目前，这家2000年成立的软件公司声名在外，在业内小有名气。

　　而在母公司和外部市场化的平衡问题上，北京并捷信息技术有限公司董事长兼总经理李林的做法尤其值得借鉴。并捷是北京第一机床厂参股的投资公司，成立于1994年，是最早从事企业管理信息化的软件厂商之一，由于是参股的形式，北京第一机床厂并不直接干预并捷的经营管理，李林同时还兼任母公司的信息化总顾问。

　　李林认为，将母公司的信息化放在首位是必要的，这样才能激发母公司对信息化建设的支持。在具体做法上，并捷将母公司的重要性列为首位，虽然母公司的营业收入并非排名第一。由于并捷擅长的是ERP软件的开发实施，为此母公司在这方面的需求由并捷负责，而在并捷的弱项上，李林则将这些需求外包给其他公司，并捷负责整个项目管控，从而有更多的人员、精力经营外部市场。

　　不过，参与讨论的IT公司都表现出一个共同点，即成长性的问题，IT部门公司化以后，在行业内有一定的客户，生存已经没有问题，但若谋发展，则难以抵御大型软件公司，更无法发展到上市公司。

　　在成长性这一问题上，双汇软件集中精力选择规模较大、综合实力较强的企业，避免分散精力，并作为投资者的身份持有客户的股份，同时鼓励内部员工也持有股份。通过这一模式和客户绑在一起，同时也可获得相关的、未来的效益。

　　并捷的李林则认为，面对大型软件公司，要避其锋芒。

　　成功运营需多种因素

　　不过，就目前而言，可能没有哪位CIO会像黄嘉粤那样，同时遭遇以上所有的问题。

　　进入中国药材集团之前，黄嘉粤有过将IT部门两度公司化的经历。第一回，他极力说服母公司的高层将IT部门公司化，并最终成行。然而，让他意料不到的是，IT公司成立后，母公司变卦，要求由IT公司解决自身生存问题。为了生计，IT公司接外单比做内部支持服务还多。最终无法兼顾两头，投诉接踵而至。无奈之下，他将IT公司重回部门化，这才重拾内部的认可。

　　第二回，则是母公司的高层希望将IT部门公司化，就黄嘉粤本人而言，也希望重新奋斗一次。当时软件系统已经成功开发，并且团队里包含了软硬件系统各级工程师，同时还做了很好的立体项目管理，一部分员工负责外部项目，一部分员工负责内部服务。黄嘉粤看来，这回肯定成功了。

　　当时，新公司的开局也确实不错，订单很快就过了千万元。但与此同时，他本人开始感到不安逸了，每天一睁眼，百多号人的生计就摆在眼前。不过，更困难的事情还在后面。

　　一年后，他发现，公司业务增长开始放缓。首先，在市场上，IT公司比拼不过专业软件公司。其次，IT公司背后的母公司背景，也让很多公司担心泄露商业秘密，不敢采用他们的解决方案。慢慢的，IT公司的生存开始出现问题，黄嘉粤的压力开始增加。最后当他跳槽到另一家公司时，整个团队的骨干都散了，这家IT公司又变回某公司的IT服务部门了。这也是黄嘉粤永远的遗憾。

　　经历了以上的经历，黄嘉粤认为，将IT部门成功运作为IT公司，需要几方面的因素：

　　第一，公司领导层要充分了解IT部门的职责、规划、人员和定位，并且充分信任CIO，信任他的团队，俗话说用人不疑、疑人不用；第二，CIO首先要充分了解行业特点和结构、业务流程、产业链的组成，需要熟悉“数据流、资金流、物流”、熟悉整个软硬件市场。第三，IT公司无须挂靠在某集团企业下面，除非这个集团企业足够大，能有让IT公司做不完的业务，光收服务费就能养活整个公司；最好找个行业协会联合起来，让IT公司能参与制订一些政策性游戏规则，从而能让IT公司有独特性。

　　最后，他提醒，IT公司应按照行规运作，也就是按服务提取费用或者按服务对象公司的年营业额收取一定比例的服务费。同时，IT公司的经理应该职业化。领导者（不一定是一把手，但是必须是IT公司的高层）要有足够的创新能力，能有很强的说服能力、协调能力、组织能力，能在实践中把新技术溶入公司的发展中，不应为适应企业而做合适企业目前的服务，应为服务对象构建长远愿景。

　　其实，CIO若想成功将IT部门公司化，将会遭遇来自各方的挑战，CIO具有较好的协调能力是首要条件，而CIO的管理能力、IT部门的市场竞争力也是必须衡量的挑战。对于那些希望将IT部门公司化的CIO而言，以上因素都需要仔细考量，才能避免进退两难、最后陷入泥淖不得脱身的境地。