当前，面临竞争日益激烈的国内国外市场，我们不少企业的管理者希望通过精简的，能对市场需求进行快速有效响应的业务流程，保持产品和服务的竞争性，来更加灵活的适应多变的市场环境。

　　然而，一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、主动、富有竞争性和创造性、高效率、以客户和盈利为导向的；另一方面，我们有些企业的管理现状却是臃肿、迟钝、刻板、被动、毫无创新性、低效率和放任亏损的。缩小理想与现状的差距关键是要解决企业应该如何运作，借助什么技术。

　　如何做？我们可以做一些有益的探讨：

　　一、打破部门界限，建立流程组织。

　　目前，我们大多数的中小企业采用直线职能式的组织结构。这种组织结构是建立在业务功能上的，要求对公司各个层面的工作进行非常详细的分工。过细的分工与过程分解，将会出现一些部门与部门之间的壁垒，不可避免的降低企业的效率。因为，处在一线的员工掌握着最敏感的底层信息，然而，由于过多的部门和层级设置，底层信息在部门内部和各部门之间“漫游”之后，传递到决策层时已经被扭曲或失去时效性；同样，决策层的信息传递到底层执行层也要经过“信息煎熬”。我们称这样的组织为“植物人”组织。

　　我们着手解决这些问题，首先要明确企业目前现有的工作内容是什么。那么，就要借助一些专业的工具（比如vision绘图工具）把现有的业务给描述出来了。然后，我们要把属于同一个完整业务单元的工作内容进行有机的串联起来。很多企业都通过了ISO9000认证，而且也制定了一些业务流程图，但是，这些业务流程图更多的是以责任主体为主线的，局限于单一部门内部的业务，业务缺乏连贯性，我们需要的是跨部门协作的业务流程。第三，在建立了跨部门流程之后，我们还要为这些流程指定流程责任人，并制定流程运行效果的衡量指标，以监督流程运行情况，并不断改进流程。最后，要把流程运行结果与员工绩效进行挂钩，使员工真正用心“经营”流程，而不是束之高阁。所有这些工作，目的就是为了减少业务流动过程中的阻碍因素，提高企业运行效率。

　　二、建立质量控制机制和快速反应机制。

　　建立了流程型的运行组织之后，企业还不足以适应市场竞争需求。在激烈的市场竞争中，质量好已经不是优秀企业的特质了，它已转变成企业参与竞争的前提。快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的关键因素。但是，现实是残酷的，质量和速度很多时候是矛盾的：企业为了追求产品高质量，可能错过了交货期；或者，为了及时交货而以牺牲产品质量为代价。对于企业来说，这两者都是不可接受的。怎么办？

　　我们在为A公司提供管理咨询服务时，看到了一个较好的解决办法。A公司同时建立了两个非常设的群众性组织：领缺陷促进委员会和快速反应委员会。这两个组织直接对总经理负责，前者负责质量监督，后者负责速度效率，人员以各部门的业务骨干为主，平时在各部门做本职工作。为了有效的运行这两个机制，A公司制定了详细的实施方案，对实施结果进行考核，并给予奖惩。这样，通过双管齐下，使员工在工作中不能以牺牲质量或速度来满足市场的要求。

　　三、采用更为主动的客户导向机制

　　企业内部的问题解决后，我们还要面临企业外部的竞争，而竞争的结果无外乎两种：一种是获得订单，另外一种是竞争失败，获得了问题。对于以客户和市场为导向的企业来说，获得问题与获得订单同样重要，因为解决了导致竞争失败的问题后，那么，接下来就是获得订单了，也可以这么说，客户提出的问题就是一种“未来的订单”。因此，建立以客户为导向的问题解决机制对我们大部份企业来说至关重要。下面，我们用下图来解释这个机制的作用和运作原理：

　　问题导向机制主要包括三层：

　　第一层为两个轮子的运转方向，具体描述了企业的战略目标、销售目标、市场（客户）目标，市场策略（保证目标实现）的制定与执行过程，第一层结构对第二层结构起到目标指向作用。

　　第二层结构描述了企业目前的主业务流程运作包括两个内容，一个是主导轮系统，一个是制导轮系统，其中主导轮系统是客户需求结果的具体实现过程，是能够实现的需求部分以订单形式在内部正常流动，实现既有市场的占据；制导轮系统是暂时无法满足客户需求的内容，以市场为主导通过项目运作的方式进行解决流动，实现目标市场的攻占；其中主导轮系统流程中遇到无法解决的问题，将会抛向左边的制导轮系统，制导轮系统已经解决的问题抛向右边的主导轮系统，两个运转环互为辅助，一个负责维护正常运转，一个负责动力加速。

　　第三层结构包括两部分，其中一部分是客户数据管理，这是一个基础工作，是上面许多工作结果的数据源头和归集方向；另一部分是保证两个环可以转起来的内部机制。

　　四、利用信息技术

　　现代企业的管理已经离不开信息技术的支持了，管理与技术的融合催生出了各种各样的……More↓↓↓